Le ton posé. Les petits messages “clés” placés avec à propos. Jean-Marc Harion a réussi cette semaine son baptême du feu. La tâche n’était pas évidente. Pour sa première apparition publique, le nouveau patron de Mobistar affrontait Belgacom et son CEO, Didier Bellens, sur l’avenir du secteur, à l’occasion d’un des petits-déjeuners financiers organisés par Robert Half, “De Tijd” et “L’Echo”.

“La Belgique, c’est un retour aux sources“, entame-t-il quelques minutes après le débat, autour d’un croissant. Diplômé de l’Université libre de Bruxelles, fondateur de Computer Channel – rachetée par Wanadoo en 1999, ce qui lui a ouvert les portes de la grande famille France Télécom -, le successeur de Benoît Scheen a troqué le 1er décembre dernier le soleil de la République Dominicaine pour la “drache nationale“. Sans hésiter une nanoseconde. “Mobistar est un fleuron sans lequel le marché belge ne serait pas là où il est aujourd’hui.“

Comment devient-on patron de Mobistar?

On vous appelle et vous n’avez pas envie de refuser. Quand vous travaillez chez France Télécom, vous savez que Mobistar en est une des plus belles filiales. Pour le Bruxellois d’origine que je suis, c’est aussi resté l’entreprise jeune et dynamique qui a démocratisé le mobile en Belgique.

Vous êtes belge mais avec un passeport français et vous débarquez de la maison mère… Faut-il en tirer une quelconque conclusion pour le futur de l’entreprise?

Mon confort, c’est d’avoir été choisi par l’ensemble du conseil d’administration. Je suis belge de coeur et je n’ai pas peur de l’affirmer: Mobistar doit cultiver sa belgitude. J’ai maintenant acquis, au fil de mon parcours, une certaine sensibilité à l’international. Être lié à un grand groupe doit être un avantage. La téléphonie est un marché de plus en plus global. Il ne faudra jamais s’interdire d’aller cueillir quelque chose ailleurs si cela nous permet d’avancer plus vite.

Le défi est énorme. Le câble a obtenu le droit d’exploiter le mobile. Mobistar ne risque-t-il pas d’être effacé du marché si un duopole câble-Belgacom sur les “packs” se confirme?

Le consommateur profite-t-il d’un duopole? La Belgique se caractérise par le déséquilibre qui existe entre le marché fixe et le marché mobile. La concurrence que se jouent, sur ce segment, trois grands groupes et 47 opérateurs virtuels a fait chuter de 40% les tarifs des communications en 4 ans. Le câble fermé, le marché du fixe est cadenassé. Les prix y ont augmenté, sur la même période, de 15%. Mobistar a bien plus qu’un rôle de seconde zone à jouer dans le développement, en Belgique, d’une offre de convergence dynamique.

Avec quelles armes? Selon quelle philosophie?

Quand je vais au restaurant, j’opte souvent pour un plat à la carte. J’évite systématiquement les formules à volonté. Pourquoi payer pour tout quand on a réellement envie d’une seule chose? Telenet et Belgacom n’envisagent la convergence que selon ce modèle “all-in”. Le client paye 50 euros pour un accès à la télévision, à l’internet et à la téléphonie fixe, de manière illimité. Je pense qu’il y a de la place pour quelque chose de plus individuel, de plus segmenté, de plus flexible.

La télévision est-elle indispensable dans cet équilibre?

Oui. Pas nécessairement comme elle est proposée aujourd’hui. Il faut se battre pour offrir la meilleure expérience plutôt que pour avoir un maximum de contenus à diffuser. La TV n’est plus uniquement un média à part, qui s’alimente à travers la prise du câble et se regarde de manière linéaire. Combien de gens utilisent aujourd’hui leur ordinateur pour rattraper un programme qu’ils ont raté ?

Mobistar doit-il, alors, repenser son offre qui “prend” difficilement?

Mon honnêteté intellectuelle m’oblige à reconnaître que le démarrage de notre offre télévisuelle a été plus lent qu’espéré. Si le retour de nos clients est largement positif, la complexité technologique du satellite a effectivement freiné notre développement. Nous en avons tiré les conclusions. L’ouverture du câble et du réseau VDSL de Belgacom doit nous aider à migrer vers une solution qui peut séduire chaque Belge. Une offre régulée doit encore être couchée sur papier. Nous sommes, ici, dépendants.

Vous avez évoqué un duopole sur le fixe. Il s’agit du segment à croissance pour Mobistar?

Pas du seul. Suite à l’acquisition des activités de KPN Business, nous sommes désormais numéro deux sur le marché aux entreprises. Belgacom reste loin devant. Notre ambition est donc de doubler notre présence, sur ce segment, dans les années à venir en proposant des solutions intégrées, du “cloud”. Concernant l’offre aux particuliers, Mobistar a inventé, en Europe avec Tempo, le concept de la carte prépayée. J’estime que nous devrions encore plus capitaliser sur cette spécificité. Élargir nos catégories de clients et toucher un public toujours plus jeune. Il n’y a pas une, mais plusieurs briques dans notre dispositif.

Les réalités sont différentes. Mais que peut apporter votre expérience passée en République Dominicaine à Mobistar?

Les pays latino-américains sont des marchés très concurrentiels où un client n’hésite pas à changer d’opérateur dès qu’il a épuisé son crédit d’appel. On y apprend à s’adapter très rapidement. L’influence des États-Unis y a favorisé le développement de l’internet mobile avec une modification des usages. Les services qui y sont associés sont devenus centraux, essentiels.

C’est un message?

Mobistar a acquis une licence “4G” qui permettra de répondre à 50% de la demande en communication mobile, en Belgique, pour les quinze années à venir. Parce que ces investissements nous garantissent de jouer un rôle de choix, nous devrons travailler à être encore plus proches du client, assurer une continuité des services, répondre aux attentes.

Vous succédez à Benoît Scheen qui est devenu responsable des activités européennes (hors France) d’Orange… et est donc aujourd’hui votre patron direct. Une telle “belle-mère”, est-ce un avantage ou un inconvénient?

Voilà une question piège! Cela va le faire rire que vous me l’ayez posée! C’est un challenge. Je ne pourrai raconter aucun bobard en conseil d’administration. Selon moi, dépendre de quelqu’un qui connaît si bien la maison est néanmoins un atout. Il sait ce que la Belgique peut apporter au groupe. Avec Benoît Scheen à cette fonction, la position de Mobistar dans la galaxie France Télécom n’a peut-être jamais été aussi bien évaluée, aussi confortable.

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Le Midem a convié Dan Rose, responsable des partenariats de Facebook, à s’exprimer dans le cadre du Visionary Monday.

Il a d’abord salué la pertinence d’être en Europe, alors que nombreux éditeurs d’applications Facebook viennent d’ici.  “Des sociétés comme Spotify et Deezerinaugurent de nouvelles façons d’interagir avec la musique, sur des plateformes comme Facebook. Dans deux semaines, Rovio lancera Angry Birds sur Facebook“, a déclaré Dan Rose, avant de rappeler quelques chiffres de l’étude Deloitte présentée la semaine dernière par Sheryl Sandberg à DLD.

Sa démonstration a démarré par une petite mise en perspective. “La musique est sociale. Dans le passé, on s’exprimait, on exprimait nos goûts par notre collection de disques. On partageait des mix tapes avec nos amis. On attendait le weekend pour savoir ce qui était dans le top 40. C’était du bouche à oreille, du social graph… mais extrêmement lent.” a raconté Dan Rose. “Aujourd’hui en 2012, je vais sur Facebook et j’écoute un morceau de Deezer. Il apparait aussiôt dans ma timeline et mes amis peuvent l’écouter. Puis leurs amis et leurs amis. Et rapidement, 800 millions de personnes dans le monde peuvent découvrir ce morceau, ou cet album, ou cet artiste.“

Et cela génère des revenus : selon Dan Rose, Ticketmaster génère 5 dollarssupplémentaires par vente qui apparaît sur un mur Facebook.

En 4 mois, depuis F8, 5 milliards de morceaux ont ainsi été partagés sur la plateforme. Une invitation à venir sur Facebook. “Si vous n’êtes pas sur Facebook, rejoignez le site. Partagez en tant que vous-même, de manière authentique, avec vos fans“, a indiqué Dan Rose, avant de détailler les opportunités pour les labels, organisateurs d’événements etc.

Selon lui, “quand nous avons regardé les 100 premiers morceaux partagés sur Facebook, on a vu que ça ressemblait pas mal à un top de Billboard. Mais il y avait aussi des artistes avec une très forte empreinte au niveau local. On ne renforce donc pas les top actuels mais il y a de la vraie découverte“.
Dans le jeu, la société britannique King.com lancée il y a un an est aujourd’hui dans le top 5 des développeurs de Facebook. “Il y a beaucoup d’innovation en Europe“.

Comme pour les journalistes, nombreux à y avoir succombé, Facebook a fait son numéro de charme pour vendre le “Subscribe” aux artistes : “De nombreuses choses que nous faisons sont gratuites. L’une d’elle est la fonction ‘s’abonner’ : maintenant, en tant qu’artiste, vous pouvez avoir un vrai profil sur Facebook. Ajoutez vos vrais amis, puis laissez vos fans s’abonner à vos mises à jour“.

Enfin, il n’a pas tari d’éloges sur Mark Zuckerberg, le pdg et fondateur de Facebook, sur son engagement et sa vision, alors que le réseau social s’apprête à partir à l’assaut de la Bourse.

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No wonder the record labels are sounding much more positive about music subscription services. Spotify is starting to reap the benefits of its oft-doubted “freemium” business model.

After hitting 2.5m subscribers in November, the Anglo-Swedish digital music service has now reached 3m, with more than 20 per cent of its active user base paying every month to banish advertisements or listen on smartphones.

That ratio is up from 15 per cent in March last year, when Spotify crossed 1m subscribers. The latest figures mean it’s added another million since September’s 2m milestone, suggesting its growth rate is accelereating.

“We have achieved some pretty great results in terms of the ratio of paid users,” Ken Parks, Spotify’s chief content officer and US managing director, told the FT. “We have an enormous internal effort to drive conversion and engagement with the service. We are very focused on growing in our existing 12 markets as well as expanding in other markets.”

Ensuring that enough free users start subscribing is crucial to making the economics of Spotify’s business work, due to the costs of paying out royalties to labels and publishers every time a song is played, regardless of whether the user is paying.

Some observers had feared that Spotify’s losses – £26.5m, according to UK accounts, in 2010 – may have widened last year as it launched in the US, the world’s largest music market, and plugged into Facebook’s new entertainment platform. Both of these are likely to have sharply increased the number of people trialling Spotify, which costs £4.99 ($4.99/$4.99) for ad-free PC listening or £9.99 (€9.99/$9.99) to use on mobile devices.

The 20 per cent figure does not include people who have tried out Spotify but not continued to use the free service. That falloff rate may have increased as Spotify introduced new caps on the amount of free listening available after six months, a limit which kicked in for early American adopters this month.

But Spotify says that month-long free trials of its premium service have also helped conversions in both European and US markets – and that as the services grows, labels’ and artists’ remuneration (a controversial subject) will also improve.

“This is a healthy model. As it scales it gets better for everybody,” said Mr Parks, adding that half of Spotify’s paying customers are under 30. “That is a remarkable number of people who are generally hard to monetise.”

Earlier this week, record label executives said that subscription services such as Spotify, Deezer and Rhapsody were finally helping to offset declining CD sales and put the music industry back onto a growth footing by next year.

The latest Spotify figures show the scale of the challenge for Rhapsody, which has just announced its launch in the UK and Germany through the acquisition of Napster.

On a beaucoup entendu parler d’une introduction prochaine en bourse de Facebook (IPO), et selon le Wall Street Journal, une source proche de la société aurait indiqué que la compagnie qui dirige le plus gros réseau social du monde pourrait remplir les formulaires correspondants et les remettre à la Securities and Exchange Commission dès ce mercredi.

Sinon, l’introduction pourrait avoir lieu entre avril et Juin et elle serait orchestrée par la banque Morgan Stanley, qui s’était également occupée des IPO très réussies de LinkedIn, Zynga et Groupon, l’année dernière. Goldman Sachs pourrait également être impliquée dans une moindre mesure. L’introduction de Facebook sera intéressante à bien des égards :

1) Facebook est passé en 8 ans de zéro à 800 millions d’utilisateurs dans le monde.

2) L’IPO de Facebook pourrait permettre de lever 10 milliards de dollars et permettre de porter la capitalisation du réseau social à entre 75 milliards et 100 milliards de dollars.

3) Si Facebook lève 10 milliards de dollars, cette introduction serait la 4^ème IPO plus importante de l’histoire américaine derrière celle de Visa, General Motors et AT & T.

4) L’introduction en bourse de Facebook serait la plus grosse IPO pour une société du secteur de l’internet, devant Google, qui avait levé 1,9 milliards de dollars en 2004 et avait alors été évalué à 23 milliards de dollars.

5) Si la valeur de capitalisation de Facebook atteint la fourchette haute de 100 milliards de dollars pronostiquée par les experts, l’entreprise atteindra la même valeur que McDonald’s, et la moitié de Google.

6) 3000 personnes travaillent chez Facebook et ont été rétribuées avec des stock-options. L’introduction en Bourse devrait générer environ un millier de nouveaux millionnaires parmi ces personnes.

7) Les investisseurs dans la première heure (Accel Partners, Greylock Partners et Peter Thiel, le co-fondateur de Paypal) vont pouvoir multiplier la valorisation de leur mise initiale, peut-être par 1000.

8) Les recettes publicitaires de Facebook, qui avaient été de 738 millions de dollars en 2009, sont passées à 3,8 milliards de dollars en 2011, selon le cabinet d’études eMarketer. En revanche, on ne connait pas la rentabilité réelle du réseau social.

9) Le fondateur de Facebook, qui est aussi son président, Mark Zuckerberg, est âgé de 27 ans. Sa fortune après l’IPO devrait atteindre environ 24 milliards de dollars. C’est moins que celle de Bill Gates (Microsoft) et Larry Ellison (Oracle), mais plus que les 16,7 milliards de dollars de chaque co-fondateur de Google Larry Page et Sergey Brin, selon Forbes.

JANUARY 30, 2012

Social media tracking and measurement help companies determine benefits and value

As marketers include social media as part of their overall strategy, 97% agree that it provides benefits and value to their business.

In a survey of more than 700 marketers worldwide, 88% of respondents told Wildfire Interactive, a social media marketing software company, that social media helps grow brand awareness. Social media also benefited marketers by allowing them to engage in dialogue (85%) and increase sales and partnerships (58%). An additional 41% of marketers said it helped reduce costs.

Charles Schwab is one company that sees the benefits of engaging in dialogue with customers via social media.

“It has opened up this whole public communications channel, where we can get great feedback,” said Lindsay Tiles, director of corporate public relations at Charles Schwab, in a December 2011 interview with eMarketer. “We’re trying to get people out of the mindset that social media is just for pushing your messages out. It is about communicating, but it’s also about listening.”

While marketers look at the overall benefits of social media, they are also drilling deeper to determine the value of Facebook fans in particular. Among respondents to Wildfire’s survey, 44% said Facebook fans are valuable because they help with new customer recruitment. Additionally, 18% said Facebook fans have higher conversion rates and another 18% noted that they make more frequent purchases.

While these softer metrics are proving valuable for marketers, there is still room to prove solid return on investment and other business results. Of those surveyed, 24% said they measure the ROI of social media by looking at increases in revenue. Additionally, 38% said they count increased “likes,” comments and interactions on Facebook.

Marketers know how social media can influence and add value to a company, but by bringing these specific metrics and benefits to the forefront, they will be better able to prove the importance of this channel going forward.

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Sophisticated Measurement Tools Help Model Become Reality at Media Shops Such as Interpublic’s UM

Last year, Interpublic Group of Cos.’ media agency, UM, hired consulting giant McKinsey to analyze how other industries are compensated. The objective was to change the antiquated agency-fee model to a riskier but more profitable pay-for-performance one. What resulted was a revamped system that more closely aligns the firm’s goals with those of clients. It is tied to key indicators such as sales or market share.

Pay-for-performance is like an urban legend of media buying and planning. But with increasingly sophisticated measurement and planning tools, the concept is morphing into a reality that could in some cases replace the traditional fee model, under which shops make slim margins from a percentage of often low-balled budgets.

UM has experimented with pay-for-performance with clients for the past few years. After having some success with the model, UM has become more aggressive with it.

Half of the firm’s clients, which include Chrysler, are engaged in compensation in which at least 20% to 75% of each media-buying contract is earned through pay-for-performance, according to Guy Beach, chief operating officer. Most of the remainder typically goes to cover costs.

This model does not adhere to traditional performance compensation, said Jacki Kelley, UM’s CEO. In that formula, agencies typically received a standard commission and a 10% to 20% bonus based on a client’s qualitative evaluation. The new approach is rooted more in quantitative benchmarks than in such evaluations.

Ms. Kelley, who before joining UM in 2009 was exec VP-media sales at Martha Stewart Living Omnimedia, said the agency will make more money with pay-for-performance.

Jacki Kelley, CEO of UM

“The current model is not sustainable when you think about the level of analytics and investment that needs to be made to deliver what clients want,” Ms. Kelley said.

But the system also represents challenges for UM. As it looks to implement pay-for-performance agency-wide, the firm is asking senior employees about accepting “slightly reduced” base salaries. Though the idea is just being tested, the result would be that they would take on personal risk but be more invested, with the potential to earn extra if the team meets goals.

“The result of being tied to performance and having skin in the game — we want the managing directors to share in that for the purpose of total alignment,” said Ms. Kelley.

For all the talk about these structures, they have not been broadly adopted. A 2010 study by the Association of National Advertisers found that pay-for-performance accounted for less than 1% of compensation agreements. Reporting on the study, Ad Age said that performance incentives had dropped slightly but that fee-based models (which during the 1990s replaced commissions as the main compensation method) had soared to an all-time high of 75%, vs. 63% in 2006, when the previous study was conducted.

David Beals, president-CEO of consultancy Jones Lundin Beals, said those numbers still hold but that he has noticed a push for such pay models during media-agency reviews.

“I’ve been in situations where agencies proposed zero compensation, defining it as getting compensated to cover costs without earning a margin unless you deliver,” Mr. Beals said.

He attributes the shift to heightened pressure on marketers — which are increasingly involving procurement departments in negotiations — to cut expenses globally. Often, Mr. Beals noted, agencies’ pay-for-performance proposals will tout the savings for marketers.

According to Chrysler, value and savings were key factors in its discussions with UM about a performance-based plan. But aside from fixed costs, the marketer compensates its agency largely through variable compensation dependent on results or key performance indicators (KPIs).

“It’s working,” said Susan Thomson, manager-communications at Chrysler, adding that investment in the model contributed to a 26% sales gain in 2011. “It ties them to some objectives that we’re held accountable to, such as sales, share, brand perception — those types of metrics that our management team looks to us to increase year-over-year,” she said.

For example, a firm such as UM might track the effect of a media plan by linking it to a KPI such as test drives, which can be converted to sales or market share. And the ability to optimize media plans through digital tools and channels enables the team to meet KPIs.

Ira Hernowitz, senior VP-marketing at Hasbro, said that when the company brought on Initiative last spring, it wasn’t just to make more-efficient ad buys but to achieve better performance.

“One thing we talked about was that it was easy to ask agencies about how well they buy media,” Mr. Hernowitz said. “That’s tactical. What we were looking for was a partner who would ultimately do well when we do well.”

Such partnerships are made possible by sophisticated tracking tools and a complex media environment that lets agencies go beyond securing costs-per-thousand, Mr. Hernowitz said.

“Toy industry [marketing] was 95% TV, and now, with the digital world, it’s expanding,” said Mr. Hernowitz. “The landscape of TV and the landscape of entertainment is changing so much that we ask our partners to be strategic and make difficult decisions.”

While more agencies experiment with evolving pay models, most industry executives remain skeptical and believe a wholesale shift to pay-for-performance is a long way off.

“[Agencies that are part of] public companies are limited by the fact that in a paid-for-performance agreement with a client they could be carrying all the agency starting costs with no revenue against them,” said Phil Cowdell, the outgoing chairman of Mindshare North America.

Many marketers took the opportunity of the recession to renegotiate terms, and the times most likely inspired agencies’ creativity in drafting compensation plans, Mr. Cowdell said. But in “the old days,” an agency would resist taking a zero-margin contract for fear that it would lead to a “sinking deal.”

These models are doubtlessly on everyone’s radar, and their establishment depends on how much risk media agencies are willing to shoulder.

They’re also a work-in-progress for marketers.

George Debolt, senior VP-media, promotions and partnership marketing at Showtime Networks, said that even with new technologies, pay-for-performance is difficult to implement without imposing uncertainty.

“If we tie performance to sales or business metrics, we don’t want to unfairly [penalize] the partner if our metrics are down for some reason that’s out of their control,” Mr. Debolt said. As a result, a lot of brands have paid for performance based on softer evaluations and metrics.

Moving beyond that could help bridge the marketing-procurement divide that many have complained about. With proven results, procurement is beginning to align its objectives with those of the marketing department and agencies.

Brett Colbert, chief procurement officer at MDC Partners, said that when he was global manager of procurement, advertising and market research at Anheuser-Busch InBev, the objective was defined more by the quality and value of the buy than by cost-savings.

“We invested more to get a better return,” said Mr. Colbert, though he admits that assigning measures to that are still difficult. “The biggest challenge is that most clients don’t have the ability to define metrics that matter and are measurable. The agencies are defining it, though.”

PARIS (AFP)

Le tribunal de commerce de Paris a annoncé lundi la reprise du quotidien La Tribune par le tandem France Economie Régions (FER) et Hi-Media, qui propose de garder 50 des 165 salariés, dont 31 journalistes, avec une déclinaison hebdomadaire imprimée du journal.
La seconde offre, celle de Financière patrimoniale d’Investissements, prévoyait la reprise de 40 salariés, dont 20 journalistes, et aussi la fin de la version quotidienne papier.
“Le plus dur est devant nous”, a déclaré à l’AFP Jean-Chistophe Tortora, patron de FER et président du Groupe La Tribune à partir de mercredi.
“La Tribune est un capital humain avec une rédaction très compétente”, a-t-il ajouté.
“C’est un nouveau départ. Latribune.fr a 2 millions de visiteurs uniques qui sont fidèles. Nous visons les 3 millions en 2013″, a-t-il ajouté.
Le premier numéro hebdomadaire sortira le 6 avril et sera tiré à 100.000 exemplaires.
FER et Hi-Media entendent investir 7 millions d’euros dans La Tribune, qu’ils reprennent pour 150.000 euros. La Financière patrimoniale d’Investissements (LFPI) prévoyait de débourser 1 million.

“Le capital de La Tribune, avant la distribution de 10% des parts aux salariés, est désormais réparti entre le Groupe Hima 66% (France Économie Régions), le Groupe Hi-Media 27,8% et JCG Médias 6,2%”, ont précisé FER et Hi-Média dans un communiqué.
“La Tribune doit concilier à la fois le traitement complet de l’information des grands enjeux économiques et financiers internationaux et s’enrichir de l’économie des territoires, régions et Métropoles. La Tribune sera ce quotidien de référence, qui s’adressera à tous et qui laissera une plus large place à l’économie réelle”, a déclaré M. Tortora cité par le communiqué.
Pour le président-fondateur de Hi-Média, Cyril Zimmermann, “Hi-Media participera en tant qu’éditeur on line, régie publicitaire et opérateur de paiement électronique à accompagner avec succès le nouveau modèle économique du site, latribune.fr”.
Le quotidien, créé le 15 janvier 1985, a publié lundi son dernier numéro quotidien avec en Une page noire qui s’enflamme et un gros titre en blanc: “La Tribune vous salue bien”.

Le journal a changé de mains à plusieurs reprises. L’entrepreneur de médias Alain Weill (BFM, RMC…) l’a repris à LVMH en 2008. M. Weill a jeté l’éponge deux ans plus tard en cédant 80% du capital à sa directrice générale Valérie Decamp.
Faute de convaincre de nouveaux investisseurs, Mme Decamp avait demandé pour La Tribune la protection de la justice (procédure de sauvegarde), puis sa mise en redressement judiciaire en décembre dernier.

© 2012 AFP. Tous droits de reproduction et de représentation réservés. Toutes les informations reproduites dans cette rubrique (dépêches, photos, logos) sont protégées par des droits de propriété intellectuelle détenus par l’AFP. Par conséquent, aucune de ces informations ne peut être reproduite, modifiée, rediffusée, traduite, exploitée commercialement ou réutilisée de quelque manière que ce soit sans l’accord préalable écrit de l’AFP.

27/02/12
The framework : Digital marketing in practiceHUGUES REY
Chief Executive Officer, HAVAS MEDIA BELGIUM

En 20 ans, le marketing a connu une révolution Copernicienne. Les 4 P de Kötler et la loi de Pareto ont été rudoyé au profit entre autre des 5C’s, de la longue “Tail”, du Cluetrian Manifesto,… Belles Théories ! Mais en pratique, au day-to-day, quels sont les défis pour le marketeer en 2012 ?”  

5/03/12

Consumer knowledge in the digital ageJOELLE LIBERMAN
Directrice, EGERIE RESEARCH

Si le monde change, aujourd’hui le tempo est probablement donné dans nos métiers par le nouveau consom-acteur ? quelle est sa vision de la situation ? quels sont ses réseaux d’appartenance ? de référence ? quelles sont les modalités d’interactions qu’il souhaite attend ou rejeté ? Et enfin quelle frontière trace-t-il entre le « ON » et le « OFF » ?  

12/03/12

Digital communication in pratice : earned, owned and paid mediaDIDIER ACKERMANS
Director Digital & Marketing Services, AEGIS MEDIA BELGIUM

Earned Owned Paid media, Bought Owned Earned media. De multiples appellations mais surtout une absolue nécessité de penser différemment la façon de communiquer pour les marques et d’envisager leur relation au consommateur. L’univers de la communication digitale au sens large a bousculé les codes et les habitudes et oblige à revoir le modèle.  

19/03/12

Digital communication in practice : display , brand awarnessBRUNO VAN BOUCK
Managing Director, BEWEB

Above ou Below the line ? Couverture ou hyper ciblage ? Peu importe ! L’affichage publicitaire en ligne offre autant de possibilités marketing d’atteindre sa cible que l’ensemble des autres média réunis. Décodage des chiffres et des outils de base. Mise en scène des bonnes pratiques. Démonstration à l’appui.  

26/03/12

Digital communication in practice : performance marketing (display+search). Geotargeting. Socio targeting. BehavorialtargetingVINCENT DELMOTTE
Managing Director, HI-MEDIA

L’objectif de tout marketeer est d’augmenter ses ventes. Comment y arriver, quel canal choisir, comment mesurer, etc. La performance marketing est la solution qui vous permet de contrôler votre ROI en temps réel.

16/04/12

Digital communication in practice : social mediaAMELIE SAINTHUILE
Social Media Strategist & Strategic/ Digital Planner, EMAKINA

Un nouveau consommateur est né…
Le surf et les interactions autour des marques dans les médias sociaux créent dans le même temps  risques et opportunités … Comment naviguer dans l’environnement des médias sociaux pour améliorer votre expérience de marque? Comment pouvez-vous utiliser les médias sociaux afin de mieux servir vos clients? Comment les médias sociaux peuvent contribuer à améliorer vos produits, services et activités commerciales.

23/04/12

Digital communication in practice : mobile mediaWim VERMEULEN
Co-founder, Momads

Les téléphones portables face  aux tablettes. Les  Apps face aux  sites Web mobiles. Android face à iOS face à Blackberry. Qu’est-ce que vous avez besoin de savoir de savoir faire les bons choix pour que votre entreprise, marque ou produit prospère dans le monde mobile?

7/05/12

Direct marketing at digital ageALBERT DERASSE
Business Development Manager, CITOBI

Le Digital Marketing remet le consommateur au centre des préoccupations, bien plus que le produit ! Il permet une approche automatisée & personnalisée en ayant conscience de n’être qu’un canal d’activation parmi d’autres avec ses spécificités, ses opportunités… et ses limites.  

14/05/12

From PUSH to PULLPATRICK WILLMARCK
Executive Chairman, DIALOG SOLUTIONS

La technologie digitale inverse les marchés forçant les entreprises à passer du Push au Pull. Le challenge à l’avenir tiendra autant si pas plus à la capacité des entreprises et marques à se rendre accessibles (Pull) qu’à la capacité d’atteindre leur cible (Push). Quel impact cela a-t-il sur votre stratégie ainsi que sur le choix et le travail de vos agences ? 21/05/12
Conclusions : the impact of digital on society, consumers and marketingA PANEL OF EXPERTS
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