Les drives séduisent encore trop peu de ménages selon Nielsen

Les drives séduisent encore trop peu de….

A mesure que la croissance des drives en France ralentit, la question de l’optimisation du modèle se fait de plus en plus forte. A l’occasion de la présentation de son étude “Shopper & Assortiment”, le 3 juin à Paris, Nielsen s’est penché sur les opportunités encore à saisir.

 

Tout d’abord, le tassement de la révolution drive n’est pas un mythe. “Le rythme ralentit doucement”, confirme Anne Haine, directrice commerciale Nielsen France. L’essentiel des ouvertures se fait aujourd’hui sur des sites “accolés en picking”, c’est-à-dire sans entrepôt dédié, où les équipes font les courses en magasin à la place des clients. Le modèle le plus coûteux, le moins performant.

Les drives avec entrepôts, privilégiés par Leclerc et Auchan, voient leur nombre évoluer bien plus lentement. Or, ce sont eux qui réalisent les meilleures ventes comme Nielsen le montre avec l’exemple des boissons sans alcools. Sur ce rayon, 15% des drives les plus gros représentent 61% des ventes.

Sans être alarmante (les drives représentent toujours un tiers de la croissance des ventes de PGC), cette évolution pose la question de l’optimisation. Seul un tiers des familles, la cible principale des drives, se sont rendus en drive au cours des six derniers mois. “Demain, on ne sera jamais à 100% de taux de pénétration de la population, comme pour les hypers, explique Isabelle Kaiffer, directrice consommateurs chez Nielsen. Mais deux tiers des familles n’y vont pas encore.” Sachant que les acheteurs fidèles consacrent déjà 80% de leurs dépenses aux drives, les distributeurs ont intérêt à regarder dans cette direction.

Relation client : les entreprises françaises entrent à peine dans l’ère de la cross-canalité – JDN Média

Relation client : les entreprises françaises entrent à peine dans l’ère de la cross-canalité – JDN Média.

Selon l’étude 2014 “les marques françaises et l’expérience client omnicanal en ligne”, seuls 10 % des entreprises françaises proposent des réponses cohérentes sur 2 canaux de contact en ligne et 1 % sur 3 canaux.

Au fur et à mesure que les canaux de contacts se multiplient, la relation client se complexifie. 
Non seulement, le client devient de plus en plus exigeant car il a la possibilité de se renseigner et de comparer les services et produits qui l’intéressent sur le web, avant d’acheter, mais de surcroît, la multiplication des terminaux lui confère un don d’ubiquité. Une nouvelle dimension que les marques doivent appréhender.
Avec le boom des médias sociaux, « la voix » du consommateur est amplifiée et les bonnes ou mauvaises expériences peuvent rapidement faire le tour de la toile. Parce que la nature et les modes d’interactions avec les marques ont changé c’est l’ensemble de l’expérience client qui doit être repensé.
Chaque département doit partager les données qu’il exploite de son côté et avoir une vision claire de l’ensemble de la chaîne de valeur : produits et services en vente et à venir, campagnes et promotions en cours et prévues, retours des clients sur leur utilisation et satisfaction quant aux offres. 
Aux États-Unis, des postes transversaux de « Responsable de l’expérience client » commencent à apparaître, afin d’offrir le parcours client le plus optimisé pour accroître davantage le taux de fidélisation.
En France, la plupart des entreprises ont compris que pour se démarquer de la concurrence, elles doivent replacer le client au cœur de leur stratégie. La prestation fournie par le Service Client est primordiale et se doit donc d’être excellente, grâce à une connaissance des besoins et attentes du client.
A ce titre les résultats de l’étude qu’Eptica vient de mener auprès de 110 entreprises françaises leaders de 11 secteurs d’activité est riche d’enseignements. Trois semblent particulièrement intéressants à retenir :

  1. La stratégie choisie par les marques en matière de relation client est de plus en plus centrée sur les clients, en leur proposant des dispositifs privilégiés, auxquels les prospects n’ont pas accès. Par exemple, seuls 10 % des marques de téléphonie proposent un email de contact à leurs prospects. Dans le secteur bancaire, elles sont 20%. Or, les prospects sont amenés à devenir les clients de demain et il semble important de les aider dans leurs démarches de recherche d’information. Leur fermer certains canaux, parce qu’ils consomment trop de ressources, serait à terme une erreur.
  2. Twitter apparaît davantage comme un canal d’information marketing que comme un canal de relation client. Seules 51 % des entreprises qui ont été contactées par Twitter ont apporté une réponse, dont un peu plus de la moitié étaient pertinentes (52 %). Les autres réponses invitaient l’internaute à entrer en contact avec la marque sur un autre canal (téléphone, RDV de visu, e-mail, etc). Ses 140 signes semblent freiner les entreprises à apporter des réponses circonstanciées aux consommateurs, et les renvoient sur d’autres canaux comme le téléphone, le mail ou les RV de visu.
  3. Il apparaît clairement que les entreprises sont encore très loin de l’omnicanalité. L’étude a permis de montrer clairement que seul 1 % des entreprises a apporté des réponses cohérentes sur 3 canaux et 10 % sur 2 canaux (e-mail et Twitter). Cette cross-canalité naissante est à développer. Le client est devenu roi et attend le même niveau de réponse sur l’ensemble des canaux de contacts, d’où l’importance de mettre en place une base de connaissance centralisée entre les différents canaux.

A titre de comparaison, Outre-Manche, les résultats sont également loin d’être satisfaisants : si 12 % des entreprises ont apporté une réponse sur 3 canaux, 5 % d’entre elles ne permettent aux consommateurs de les contacter par aucun canal en ligne que ce soit !
Force est donc de constater que si les entreprises multiplient les possibilités de contact en offrant en moyenne 4,25 canaux ou dispositifs, elles ne disposent pas encore de l’organisation ni des outils nécessaires pour apporter des réponses de qualité et cohérente sur les canaux choisis par les consommateurs.

Les ventes digitales de Warner Music pèsent plus que ses ventes physiques – JDN Média

Les ventes digitales de Warner Music pèsent plus que ses ventes physiques – JDN Média.

L’exemple de la Major est symptomatique d’une industrie qui, après avoir critiqué Internet, y voit sa dernière bulle d’oxygène.

Le marché de l’industrie musicale est un marché extrêmement concentré, contrôlé à 75% par trois acteurs, Sony Music, Universal Music et Warner Music. Des majors qui ont vu leurs revenus en provenance des ventes physiques dégringoler d’année en année et qui ont réussi à endiguer cette érosion de leur chiffre d’affaires en concentrant leurs efforts sur une offre digitale en plein boom. Les contrats noués avec des pure players comme Deezer ou Spotify, qui reversent l’équivalent de 60% de leurs recettes à chacun des acteurs (au prorata de leur part de marché) ont fait vivre le tiroir-caisse. Ainsi 2013 a-t-il permis aux trois groupes de renouer avec la croissance de leur chiffre d’affaires, après trois exercices périlleux.

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A gauche, l’évolution du chiffre d’affaires des 3 majors. A droite, leus parts de marchés.  © Xerfi

Longtemps considéré comme l’ennemi à abattre, Internet a, sans aucun doute, constitué une véritable bulle d’oxygène pour ces majors, avec des ventes digitales qui n’ont cessé de croître au fil des années, pour dépasser les 4,3 milliards d’euros en 2012 (soit une part de marché de 35%).

Warner Music, qui pèse à peu près 15% du marché de la musique, a poussé la logique encore plus loin, multipliant les partenariats avec des acteurs tels que la plateforme Myxer (dont il alimente la communauté en clips vidéos et sonneries de téléphone), Qtrax (une plateforme gratuite de téléchargement de musique) ou MySpace. Warner Music a ainsi vu ses ventes digitales passer de 255 millions d’euros en 2006 à 776 millions d’euros en 2013, alors que dans le même temps ses ventes physiques chutaient de 177%, pour passer de 1,9 milliards d’euros à 700 millions. Warner Music gagne donc plus avec la vente digitale qu’avec la vente physique !

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Evolution de la répartition du chiffre d’affaires de Warner Music.  © Xerfi

Entre, d’une part, une offre par abonnement portée par des pure players comme Deezer, Spotify et bientôt Beats, et, d’autre part, un achat à l’acte initié par les iTunes, Amazon et consorts, on se rend compte que la situation diffère énormément selon les marchés. Ainsi l’Hexagone, la Suède ou la Corée du Sud donnent-ils la part belle à l’abonnement alors qu’aux Etats-Unis, en Allemagne ou au Royaume-Uni, le rapport de force est inversé.

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Téléchargement vs Streaming, par pays.  © Xerfi

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L’étude “Industries du film de et la musique. Analyse de marché – tendances à l’horizon 2019 – stratégies des acteurs” est publiée par Xerfi, éditeur indépendant d’études économiques sectorielles.

See How St. Vincent Doubled Her First Week Album Sales… | Digital Music NewsDigital Music News

See How St. Vincent Doubled Her First Week Album Sales… | Digital Music NewsDigital Music News.

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Updated 4/18/14 11:30 AM PST.

St. Vincent’s latest album St. Vincent came out on February 25th.  The Found Group ran the digital marketing campaign for the release.  I recently profiled The Found Group’s found.ee tool, a link shortener that makes it easy to form retargeting pools.

In the first week, 29,506 copies of St. Vincent were sold (excluding the first week $3.99 Amazon MP3 sale).  This is double the amount of first week sales for St. Vincent’s previous album.

So how did The Found Group’s digital campaign play into this?

The Found Group used found.ee along with a number of other approaches.  For example, they used information from their retargeting pools to figure out what videos fans had already seen.  When a fan navigated to the landing page on St. Vincent’s website they were served a page that catered specifically to them.  If someone had already seen the first music video they were shown the second one instead.

The following infographic details each of the digital methods that were used in the campaign.  It also shows how fans were reached multiple times, giving them more opportunities to make a purchase.  Jason Hobbs of The Found Group says a customer usually has to see a product around seven times before they’ll make a purchase.

The infographic is a little overwhelming, I had to have Jason walk me through it.  If you have specific questions, leave them in the comments.

To reiterate, this infographic only covers digital marketing efforts. It was originally created as an internal document but was then approved to be shared with the public. The Found Group says:

“We clearly couldn’t have done it without the music, St. Vincent, the label, the management, distro, the PR, radio, etc.  These campaigns are team efforts, with a lot of moving parts.  And St. Vincent has a very strong team.”

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When Nina Ulloa isn’t writing for DMN she’s usually reviewing music or at a show. Follow her on Twitter.

The future of retail in 5 charts | Digiday

The future of retail in 5 charts | Digiday.

For all the talk about “showrooming” and Jeff Bezos mercilessly pursuing world domination, e-commerce remains a fraction of the size of the good ol’ brick and mortar industry. But times are changing.

Physical retail in the U.S. deals in trillions of dollars, while e-commerce dabbles in mere hundreds of billions. Americans are expected to spend $304.1 billion  and $4.1 trillion on e-commerce and physical retail, respectively, in 2014. By 2017, those figures are expecting to increase to $440.4 billion and nearly $4.9 trillion, according to eMarketer.

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E-commerce is growing more quickly than physical retail, however, thus explaining the number of agencies, brands, platforms and, to a lesser extent, publishers interested in building out their digital retail capabilities. E-commerce’s year-to-year growth rate is projected to be in the teens throughout the next several years, while physical retail’s will remain in the single digits, according to eMarketer.

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An interesting trend within e-commerce’s growth curve has been the rise of “m-commerce” in recent years. M-commerce — using mobile devices (smartphones and tablets) to buy goods online — is becoming an increasingly larger portion of digital retail. In 2012, m-commerce constituted just 11 percent of U.S. e-commerce sales, according to eMarketer. By 2017 it’s expecting to account for more than a quarter. It’s growth will slow from astronomic (82.6 percent) to healthy (15.9 percent).

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As e-commerce is expected to grow, so are retailers’ digital media budgets. The U.S. retail industry is expected to increase it’s digital advertising spending from $10.6 billion [≈ cost of 2004 Hurricane Frances] this year to 13.8 billion in 2017, per eMarketer. Retail’s percentage of the total U.S. digital advertising market is expected to stay steady at approximately 22 percent during that time.

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Despite making up a fifth of the U.S. Web advertising marketing, retailers are inefficient digital marketers relative to companies in other industries. A recent comScore report showed that only 42 percent of retailers’ digital ads reached their intended target market in the first quarter of 2014, less than the Web’s paltry overall average of 44 percent. The only category to perform worse than retail was consumer goods, curious considering CPG are widely regarded as sophisticated marketers, comScore notes in the report.

comScore - percentage in-target for retailImage via Shutterstock

Le paradoxe du Chief Digital Officer: le profil idéal du CDO d’aujourd’hui ressemble étrangement au profil… du CEO de demain

Le paradoxe du Chief Digital Officer.

Installer un Chief Digital Officers au sein d’un comité exécutif serait une fausse bonne idée pour Pascal Cagni, l’ancien vice-président d’Apple Europe.

Les CDO (Chief Digital Officer) semblent avoir déjà gagné la bataille du management et des comités exécutifs, où ils siègent chaque jour plus nombreux : selon le cabinet américain Gartner, 25 % des entreprises devraient avoir leur CDO d’ici à 2015.

Leur rôle ? Augmenter l’« intensité numérique » de toutes les fonctions de l’entreprise, faire passer les organisations de l’ère de la méfiance numérique à celle de la performance digitale.

Il y a urgence : toujours selon les experts de Gartner, il y a 12 ans, les dépenses consacrées au numérique étaient équivalentes à 20 % du budget des systèmes d’information géré par le directeur informatique (CIO). En 2020, ce montant devrait être équivalent à 90 % du budget IT !

Séduisante pour beaucoup, l’idée même du CDO est à mon sens l’archétype de la fausse bonne idée, à peu près aussi pertinente que la nomination d’un CEO (Chef Electricity Officer) au moment de l’invention de l’électricité.

Car le virage numérique n’est pas une option tactique mais bien un impératif stratégique. Il doit irriguer et impacter la structure même de l’entreprise et la sensibilité de tous ses dirigeants (opérationnels et fonctionnels) et de tous ses administrateurs.

En attendant le changement de génération et la prise de pouvoir, inéluctable, par les « natifs numériques » (« digital natives »), les CDO continueront donc à travailler paradoxalement à leur propre perte, en préparant avec enthousiasme, à tous les niveaux de l’entreprise, ce jour probablement pas si éloigné où le numérique ira de soi.

A moins qu’ils ne préparent leur propre triomphe ? Après tout, le profil idéal du CDO d’aujourd’hui ressemble étrangement au profil… du CEO de demain !

Pascal Cagni est administrateur de sociétés, investisseur et ancien vice-président d’Apple Europe.

 

Use Social Media to Build Audience Loyalty and Earned Media Potential – MarketWatch

Use Social Media to Build Audience Loyalty and Earned Media Potential – MarketWatch.

Singapore, Mar 26, 2014 (ACN Newswire via COMTEX) — Social media has changed the way people interact with one another, and also how they discover, share and use content. It has become a unique and innovative platform for broadcasters to adopt, to effectively reach out to their existing and target audiences. Social media platforms also provide opportunities for personalised engagement with each viewer to enhance awareness and build loyalty. With the advent of second screens at home, viewers are savvier than ever and fans of popular TV shows have also leveraged on social media to express their views or even create their own stories (fan fiction).

BroadcastAsia2014 speaks to Erin Dwyer, Executive Director of Digital Marketing of Starz and conference speaker at BroadcastAsia 2014 International Conference for her perspectives on social TV and social media – how this phenomenon can enhance a broadcaster’s brand and content offerings.

Benefits of a social media strategy

Broadcasters can leverage social media in a variety of ways, but the most important thing for all networks to understand is that social media is a long-term investment. If you’re in a great situation, with a pre-existing fan base, you may have quick activation capabilities. Ultimately, social is about breaking down barriers; it’s about providing accessibility, and one-on-one communication, that will lead to increased loyalty and stronger consumer relationships.

Fans reward shows and brands for considering them, and that in turn builds earned media potential. This can offset large media buying costs, or dovetail with them to increase efficiencies.

Broadcasters can use social media to:

– Build loyal fan bases, which generate word of mouth for them and their content

– Leverage earned media to compound your paid media reach

– Build valuable communities that are dedicated to your content and programming, which in turn become recurrent viewers

– Reward and engage your viewers to increase retention and weekly viewership

Integration of social media with content – challenges and opportunities

The largest challenge is being nimble. It’s vital to take advantage of timely opportunities, while navigating internal and external groups, and providing a value proposition that everyone can support.

Social is still a very new marketing initiative; in fact, in its truest form it’s not really ‘marketing’ but community evangelism. Moreover, it’s changing every single day, so communicating all those evolutions, and their impact on strategies, is a sizeable challenge. However, I think the entertainment category has the greatest opportunity in social. After all, which other category has natural ‘super fans’ who live and breathe for characters, quotes, actors and shows? Many marketers are forced to create content that’s valuable or interesting about their services, or packaged goods brands. Entertainment is ripe with content that is already valuable; the greatest opportunity lies in how you package, leverage and provide this content to your communities.

Important strategies for enhancing content offerings

First and foremost, you must leverage existing fan bases and influencers. You should engage and encourage your super fans, and also create unique experiences for your communities; feed them the content story you want your fans to share. Use your metrics and listen to what is resonating with fans; they will always tell you what they want. And, complement your content with paid social media campaigns to create larger reach, and in turn, boost high performing content.

Finally, you’re in the business of content creation. You should continue your value proposition in social by providing complimentary and parallel social content.

Monetisation of social media – is it possible?

Monetising is possible, but it’s also a means of redefining what that word actually means to your organisation. If you have access to your consumer or subscriber base, you can likely develop a cost of retention model; one that shows how your investment in social media has helped retain more consumers than before you participated in it. However, I think social media, at its core, is less about direct monetary gain and more about the perception of your brand. You can empower your fans to tell the story for you, and thus build loyalty through authentic communication.

L’étude “Marketing 2020″ insiste sur l’enjeu d’intégration – Désilotage (Think, Feel, Do)

“Plutôt que d’essayer d’imaginer le marketing digital du futur, le véritable enjeu aujourd’hui est de réinventer le rôle et l’organisation du marketing à l’ère du digital (…)”, a résumé Patrice Favière, Directeur EffectiveBrands, qui a révélé les résultats de l’étude “Marketing 2020″ lors du HubForum 2013. Menée en partenariat avec l’UDA, cette étude découle de 250 entretiens avec des CMO à l’international.
Le rôle du marketeur évolue puisque dans 58% des entreprises, il collabore étroitement avec la direction générale pour déterminer les priorités stratégiques de croissance, contre 38% en 2006.

L’enjeu d’intégration passe, selon les entretiens, par un “dé-silotage” de la structure pour repenser les compétences des équipes, dans un modèle 365/24/7, selon 3 axes : Think (marketing analytics), Feel (customer engagement), Do (content production).
L’étude révèle que les entreprises sur-performantes dans leur secteur investissent en moyenne 20% de plus que les autres dans le développement des compétences de leurs équipes.

Les challenges qui attendent les CMO dans le futur seraient : l’infobésité, le respect de la vie privée, la multiplication des points de contact et les silos.
Les entretiens d’une heure de plus de 250 CMO et marketers américains, français, britanniques, brésiliens, chinois, singapouriens, néerlandais, belges et allemands ont été compilés et 10 231 professionnels du marketing de 92 pays ontété interrogés.