Source: L’homme qui veut tuer la télé, Les Echos Week-end

Francoise Blind-Kempinski / Pigiste extérieur | Le 17/06 à 07:00, mis à jour à 11:16
 

L’homme qui veut tuer la télé ©Sébastien MICKE/PARISMATCH/SCOOP

En finir avec la télé de papa pour basculer vers le tout-Internet et imposer Netflix sur tous les écrans du monde : c’est le pari de Reed Hastings. Rencontre privilégiée avec ce patron visionnaire, à Marseille et dans son fief californien.

Au septième étage d’un grand hôtel, vue plongeante et panoramique sur le port de Marseille : Reed Hastings prend une photo de la rade, offerte, avec son chenal bleu profond, ses centaines de bateaux lustrés par le soleil. Un instant de grâce millimétré dans une journée marathon. Le PDG de Netflix est arrivé le matin même de Californie pour 24 heures chrono. Sa mission ? Promouvoir son entreprise grâce au lancement en grande pompe de la première série originale européenne signée Netflix : « Marseille ». Reed Hastings enchaîne les interviews, mais aucun signe de lassitude ne transparaît dans le regard bleu ciel… Netflix, c’est son rêve, sa vision, l’incarnation d’une conviction absolue : la télé, demain, sera tout Internet. Alors, il ne dévie jamais de son script, quitte à lasser son public : « La TV via Internet, c’est différent car c’est à la demande, c’est différent car accessible sur n’importe quel écran, c’est différent car elle sait ce que vous aimez, et c’est la meilleure qualité de vidéo au monde. La clé est d’y ajouter de formidables histoires, comme “Marseille”. » Et de scander : « Nous sommes le premier réseau de télévision Internet au monde. » De fait, le soir même de cette visite, « Marseille » sera accessible dans 190 pays, en 21 langues, popularisant la cité phocéenne – et tout l’éventail de ses turpitudes.

Le mantra de Reed Hastings n’est plus seulement une incantation, une promesse, mais, depuis 2016, une réalité. Le service de vidéo à la demande (VOD) est désormais diffusé sur quasiment toute la planète, à l’exception notable de la Chine… Netflix, c’est plus de 80 millions d’abonnés au total, dont 45 millions aux États-Unis, soit plus d’un foyer américain sur trois ! Pour en arriver là, l’entrepreneur a fait preuve d’une ténacité hors norme. Depuis la création de Netflix, il a fait subir au moins trois bouleversements majeurs à sa propre société en changeant son business model. Chaque fois, le pari économique est plus osé, les risques financiers plus élevés. Mais, jusqu’à présent, consommateurs et investisseurs suivent. Même ceux qui pourraient le critiquer reconnaissent son talent. « Cet homme est en train de changer le monde en inventant un média planétaire avec une production de contenus globale, un ciment de culture oculaire partagée, en tirant parti des effets d’échelle propres à l’économie de l’Internet », s’enthousiasme Rodolphe Belmer, ancien directeur général de Canal+, aujourd’hui patron d’Eutelsat.

« JE NE SUIS PAS TRÈS DOUÉ POUR SUIVRE LES ORDRES »

 

©Paul Sakuma/AP/SIPA

En 1997, l’entreprise naît sur une idée simple : offrir un meilleur service à tous ceux qui louent encore, à la boutique du coin, leurs DVD à prix d’or. Ingénieur de formation, Reed Hastings cofonde Netflix avec un spécialiste du marketing, Marc Randolph. Les deux hommes ont déjà travaillé ensemble au sein de Pure Software, la première entreprise créée par Reed Hastings à 31 ans. Après des études supérieures au Bowdoin College (Maine), trois années dans les Peace Corps passées à enseigner les maths au Swaziland, un diplôme de Stanford en intelligence artificielle obtenu en 1988, Reed Hastings sait qui il est et ce qui lui correspond le mieux. Ni le salariat, ni l’incorporation chez les Rangers, deux expériences brièvement tentées, n’ont été concluants : « Je ne suis pas très doué pour suivre les ordres », en a-t-il conclu. Dès lors, autant être son propre patron. En 1995, Pure Software entre en Bourse. Reed Hastings affiche ses galons d’entrepreneur en couverture de USA Today, prenant la pose sur le capot de sa Porsche. Deux ans plus tard, la start-up informatique fait l’objet d’une OPA ; il empoche 75 millions de dollars. Si vous demandez aujourd’hui à Reed Hastings quelle est la marque de sa voiture, il vous répondra « une banale Lexus ». À propos de sa Porsche : « J’étais le parfait nouveau riche ! », a-t-il confessé dans Paris Match. Et si vous lui faites remarquer que Forbes estime sa fortune personnelle à 1,25 milliard de dollars, ce qui le propulse membre du « Billionaire Boys Club », il vous répond d’un air gêné que ce club n’existe pas. « Je n’aime pas le label », lâche-t-il, toujours lapidaire quand les questions lui déplaisent.

 

©SIPA

UN PDG « NORMAL »

Car le CEO de Netflix, qui possède encore 3% de son entreprise, la joue désormais profil bas. Un look immuablement décontracté, veste et pantalon souvent dépareillés, pas de cravate évidemment. Aucun signe extérieur de son statut de PDG, si ce n’est une autorité naturelle et un magnétisme qui suffisent amplement. Il vit avec sa femme, épousée il y a trente-six ans, et leurs deux enfants, dans une propriété emplie d’animaux, à Santa Cruz, à quelques kilomètres de Los Gatos (Californie), où se trouve le siège de Netflix. Reed Hastings cultive la normalité, avec une discipline de fer. Tous les jours de la semaine, sans exception, il se lève à 6 heures et enchaîne avec vingt minutes de vélo d’appartement. « Le week-end, je reste plutôt tranquille », assure-t-il, évoquant des randonnées avec sa femme, des dîners entre amis. Diriger Netflix, c’est aussi s’imposer de rester en forme. À 55 ans, l’homme qui dit apprécier les nourritures terrestres choisira plus volontiers un seul verre de bon vin qu’un dessert et boira ses innombrables cafés sans sucre pour conserver son allure filiforme. Cette modestie, Reed Hastings l’entretient aussi dans les affaires. C’est ainsi que la plateforme de VOD a pu prospérer à l’ombre des plus grands, sans les inquiéter, jusqu’au jour où… « Les studios d’Hollywood ont nourri la création de Netflix et, maintenant, c’est trop tard pour qu’ils puissent s’en passer », explique Christophe Cherblanc, analyste médias à la Société Générale. « Aux États-Unis, il est entré par la petite porte en démarrant avec des fonds de catalogues pas très chers à acquérir. » Habile.

En 1997, le concept est incroyablement nouveau, dans un environnement télévisuel américain dominé par les chaînes du satellite et du câble qui vendent très cher des abonnements mensuels. Désormais, l’amateur de cinéma peut choisir ses DVD sur le site Internet de Netflix et les recevoir directement chez lui, par voie postale. Il les restitue, de la même façon, dans les fameuses enveloppes rouges de la société. Surtout, la politique tarifaire est souple : il peut conserver au moins trois films sans limite de temps et sans frais supplémentaires. Les premiers algorithmes sont mis en place pour croiser les préférences et les profils et envoyer, par mail, les suggestions les plus pertinentes aux clients. Netflix n’est-il pas la contraction d’« Internet » et de « flix » c’est-à-dire « film » en argot américain ? En septembre 1999, le premier gros pari est lancé. Il s’agit de transformer les clients en abonnés, à raison de 15,95 dollars[≈ High-end bicycle] mensuels. En quelques mois, c’est un énorme succès : l’entreprise change de business model. Mais, en 2001, la bulle Internet explose et l’entreprise avec. Le tiers des effectifs doit être licencié. Reed Hastings décide malgré tout d’introduire la compagnie en Bourse en 2002, alors qu’elle n’est toujours pas bénéficiaire. C’est le moment où son associé, Marc Randolph, quitte le navire. À 15 dollars l’action, la mise en Bourse permet de lever 82 millions – Netflix affiche aujourd’hui une capitalisation de 43 milliards. Les 600 000 abonnés disposent en 2002 d’un accès illimité à quelque 11 500 titres via Internet, mais reçoivent toujours leurs DVD par courrier.

LA RÉVOLUTION DU STREAMING

image: http://www.lesechos.fr/medias/2016/06/17/2007360_lhomme-qui-veut-tuer-la-tele-web-tete-0211040852176.jpg

Or Reed Hastings a une obsession : la télé à la demande via Internet. Entre 2003 et 2007, il explore tous les moyens possibles d’accélérer la vitesse des téléchargements. Et il se lance même dans la fabrication d’une « Netflix box ». En 2007, tout est prêt pour sa commercialisation, mais le dirigeant s’interroge. Ce qu’il veut vraiment, au-delà du téléchargement sur ordinateur, c’est une ouverture vers la télévision. Il sait que les chaînes du câble et par satellite ne vont pas l’aider à distribuer un support Netflix qui entrera en compétition directe avec leurs propres services de TV sur demande. Le revirement sera brutal et totalement assumé : exit la box. Désormais, la ligne conductrice sera d’atteindre les consommateurs via une application Netflix embarquée dans toutes sortes d’appareils (téléphone, TV, consoles de jeu, ordinateurs…). Reed Hastings ne doute pas un instant que sa vision à long terme soit la bonne. Non, ce qui le taraude, c’est plutôt la peur de perdre son avance, de se voir bousculer par un autre, dans un scénario à la AOL : « La plupart du temps, le changement du monde vous dépasse. »

En 2008, les abonnés ont enfin la possibilité de visionner instantanément leurs films et séries sur leur ordinateur et leur télévision : l’ère du streaming est née. Netflix a, à nouveau, bouleversé son business model. Il faudra renégocier les accords avec les différents partenaires : opérateurs télécoms (l’entreprise est le premier consommateur de bande passante), studios hollywoodiens soucieux de monnayer leurs droits. Pour ces derniers, ce sera la tâche de Ted Sarandos, directeur des contenus, toujours fidèle au poste depuis quinze ans. En novembre 2010, c’est la consécration : Reed Hastings fait la couverture de Fortune Magazine, nommé « Business Person of the Year » sous le titre « Chef de meute ». Cette même année, le cours de l’action est multiplié par quatre et Blockbuster, son principal concurrent sur le marché de la location de DVD, dépose le bilan.

 

UNE ERREUR PRESQUE FATALE

Pour autant, le patron garde la tête froide. Heureusement, car, à peine un an plus tard, c’est la chute libre. Habité par sa vision, Reed Hastings veut passer en force pour accélérer la transition de ses clients vers le streaming et réduire le coût des envois postaux. En juillet 2011, l’entreprise annonce sans crier gare que les offres de location par voie postale et via Internet seront désormais dissociées et leurs tarifs aussi, avec une hausse d’environ 60% à la clé. Déchaînement sur les réseaux sociaux : 800 000 abonnés prennent le large, le cours de l’action plonge. L’erreur aurait pu être fatale. En septembre, Reed Hastings choisit le blog de l’entreprise pour faire son mea culpa : « Je me suis trompé. Il ressort des retours que nous avons eus depuis deux mois que beaucoup d’abonnés ont ressenti un manque de respect et d’humilité dans notre façon d’annoncer la séparation des deux activités et le changement de prix. Ce n’était certainement pas notre intention et je vous fais mes sincères excuses. » Tous les changements prévus sont annulés, mais 12 milliards de dollars de capitalisation se sont envolés au passage. Wall Street réclame la tête du dirigeant. Et la presse s’interroge : comment ce patron emblématique, administrateur chez Microsoft et Facebook, a-t-il pu s’égarer ainsi ? Hastings s’est-il cru invincible ? A-t-il échoué à écouter les conseils ?

Sûr de lui, il l’est sans aucun doute. Mais ce défaut-là, il le canalise car il en est très conscient. Ce reproche lui est régulièrement adressé dans le cadre des « 360 », ces procédures d’évaluation annuelles mises en place au sein de Netflix, où chaque employé est invité à évaluer tous ceux avec qui il a travaillé – quelles que soient les hiérarchies. Et le PDG se félicite de cette franchise, qui est l’une des valeurs phares des 3 700 salariés de l’entreprise : « Le gros avantage du 360 est que les gens se sentent à l’aise pour critiquer et donc, moi aussi, j’ai des retours négatifs. Au début, c’est douloureux. Mais ressentir de la douleur et réfléchir sur ce qui s’est passé, c’est ce qui permet de progresser. La douleur fait naturellement partie du processus d’amélioration. C’est un stimulant nécessaire. » Cette conception très particulière du management, que peu de patrons français oseraient formuler, est gravée dans un PowerPoint devenu culte (voir page 21). Sous le titre « Liberté et Responsabilité », il est le reflet fidèle de la personnalité de Reed Hastings. « On pourrait croire que nous sommes seulement en quête de liberté, mais c’est faux. Nous visons l’excellence. Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous entourer de personnes excellentes dans leur domaine. C’est comme quand vous courez avec des amis qui sont un peu plus rapides. C’est bien, ça motive. Pour créer un environnement où des personnes très talentueuses voudront travailler, nous leur donnons de la liberté. La liberté est un moyen d’attirer l’excellence. »

6 MILLIARDS DE DOLLARS INVESTIS EN 2016

« House of Cards », la série vedette de Netflix ©Archives du 7e art / Sony Pictures / Netflix

Être excellent pour que Netflix fasse la différence. Alors qu’il est en pleine tourmente, en 2011, Reed Hastings prend la décision de produire la première série originale signée Netflix en mobilisant 100 millions de dollars : « House of Cards » sortira sur les écrans en 2013. Et gagnera trois Emmy Awards. « C’était un énorme pari, sourit-il, on en était encore aux DVD à cette époque-là. » Et c’est encore un changement de modèle avec une mobilisation croissante de cash dans la création exclusive de séries, de films et même de documentaires, tout en restant fidèle au credo qui a fait l’immense succès depuis l’origine : seulement du divertissement (ni sport ni actualités, pas de porno), aucune publicité, un prix raisonnable. Diffusés quasi exclusivement sur Netflix, ces contenus devront être amortis sur le plus grand nombre possible d’abonnés. Raison pour laquelle le réseau travaille à la globalisation de son offre en s’implantant dans de plus en plus de pays. L’activité américaine, très profitable, finance ces nouveaux développements. Pour la seule année 2016, 6 milliards de dollars (l’équivalent du chiffre d’affaires 2015) seront investis dans les contenus. Une manne qui fait saliver tout l’écosystème des médias et du cinéma. Et avec laquelle aucun concurrent ne rivalise aujourd’hui, que ce soient les chaînes du câble (HBO prévoit 2,3 milliards de dollars), ou bien Amazon et Google, qui affichent aussi des ambitions de producteur.

Reed Hastings prédit la fin de la télévision « linéaire » d’ici à 2030 : « C’est comme le cheval, qui a servi jusqu’à ce que nous ayons la voiture. » Et voici le prochain énorme défi à relever car « dans les cinq à dix ans, quand toutes les chaînes de télé vont devenir des applications, l’aspect spécifique de Netflix risque de se diluer », analyse Christophe Cherblanc. Pour continuer à faire la différence, les contenus seront donc déterminants. C’est une nouvelle épreuve qui s’annonce dans le championnat que joue depuis vingt ans, à la tête de Netflix, William Reed Hastings Jr. Et il n’y a qu’une option ouverte : gagner.

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/week-end/business-story/enquetes/0211032101298-lhomme-qui-veut-tuer-la-tele-2007360.php?RlzAdDproEBfPlAA.99#inscription

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