Aujourd’hui, les taxis et l’hébergement. Demain, la pharmacie, l’éducation, les auto-écoles, l’immobilier… La machine de l’économie collaborative est en marche. Elle ébranle les acquis et les règles établies, met le client au coeur de toutes les préoccupations. Ce dernier n’est plus un simple usager ou utilisateur, il devient co-constructeur de l’offre. Jamais l’économiste […]

Source: Pourquoi l’économie collaborative va toucher tous les secteurs – HBR

Jamais l’économiste Joseph Schumpeter n’a autant été d’actualité. Tant dans sa pertinence pour définir l’innovation, que dans sa vision des conséquences de l’économie collaborative ainsi que celle-ci se dessine en ce début de siècle. Ainsi annonce-t-il en 1942 dans « Capitalisme, socialisme, démocratie », que « Le nouveau ne sort pas de l’ancien, mais apparaît à côté de l’ancien, lui fait concurrence jusqu’à le ruiner ».

Pour comprendre cette phrase prophétique, il n’est désormais plus nécessaire de s’évertuer à faire l’énumération des succès des nouveaux entrants sur les secteurs traditionnels (Airbnb, Uber, BlaBlaCar et autres Ornikar ou KissKissBankBank), que ce soit à propos de leur valorisation, de leur nombre d’utilisateurs ou encore de leur chiffre d’affaires. A la fin de la lecture de cet article, les chiffres auront d’ailleurs déjà augmenté de manière significative. C’est plutôt vers les raisons de cette situation qu’il faut nous tourner pour mieux comprendre la pertinence de la phrase de Schumpeter.

Une augmentation des tarifs provoquée par une pénurie de l’offre

Cette situation décrite par l’économiste autrichien est avant tout une conséquence du comportement des acteurs historiques. C’est notamment le cas pour le transport et l’hébergement, deux marchés historiques à forte concentration. En effet, une chambre sur deux (47%) appartient à une grande chaîne, et il y a une tendance à la concentration puisque depuis 2010, on compte 7 % d’hôtels de plus comptant plus de 100 chambres chacun et 2 % d’hôtels de moins ayant moins de20 chambres. Cette tendance à la concentration a donné lieu à une augmentation des prix assumés par le consommateur. Le prix des nuits a globalement augmenté depuis 2004, comme en témoigne l’évolution de l’indice Hotels Price sur les principales destinations mondiales. Ce dernier est passé de 100 au premier semestre 2004 à 115 au premier semestre 2014. De 2013 à 2014, Paris a connu une hausse de 5%, Amsterdam de 10% et Ibiza de 30%. La saturation du secteur s’explique notamment par un modèle reposant sur une double saisonnalité (clientèle d’affaires et touristique), avec une haute saison surcompensant la perte de clientèle d’affaires.

En ce qui concerne les taxis, un monopole existait en France jusqu’en 2010 avec le décret de Novelli qui introduit le principe de voiture de tourisme avec chauffeur (VTC). Néanmoins, avant l’arrivée des nouveaux acteurs sur ce créneau, la situation du marché était très peu concurrentielle, avec une concentration au niveau de la filière puisque trois acteurs majeurs seulement se partagent le marché de la réservation à Paris (Taxi G7 possédant à elle seule 85% du parc) et que l’ensemble de l’écosystème œuvrait en faveur du maintien artificiel du nombre de licences de taxi. Ce qui s’est traduit par une augmentation du prix de la licence, qui avoisinait les 250 000 euros en2012 (une augmentation de +2000% depuis 1990).

En conséquence, une pénurie de l’offre se fait fortement ressentir chez le consommateur notamment aux heures de pointe avec 20 à 40% des demandes insatisfaites (selon une enquête du Parisien). Cette concentration associée à une pénurie artificielle de l’offre et un réel pouvoir de négociation des fournisseurs (notamment parce qu’ils étaient en situation de monopole) a donné lieu à une hausse de 22% des prix constatée entre 2008 et 2015, ce qui est trois fois supérieure à celle de l’inflation. La commission Attali a dès 2008 mis en avant ce dysfonctionnement du marché car il n’y avait que 15 300 taxis à Paris, soit un taxi pour 360 habitants, et uniquement 100 voitures assimilables aujourd’hui à des VTC, là où il y en avait plus de 50 000 à Londres. La libéralisation du marché en Irlande a donné lieu à une augmentation en trois ans d’un taxi pour 186 habitants à un taxi pour 72 habitants. Les conclusions du rapport estimaient déjà que le nombre souhaitable de véhicules de transport individuel à Paris devait être de 50 000 à 60 000.

Leader de l’hébergement sans posséder un seul hôtel

 Uber, Airbnb et autres se sont positionnés à contre-courant des industries auxquelles ils s’attaquaient avec des modèles économiques plus flexibles et des ressources moindres grâce au levier du « crowd ». Si ces deux-là sont aujourd’hui les plus grands prestataires d’hébergement et de transport individuel au monde sans posséder le moindre logement ou moyen de transport, c’est bien que leur offre de services repose sur une mutualisation des ressources existantes, sur des processus innovants et une stratégie de plateforme se nourrissant tel un écosystème (lire aussi la chronique « Uber, BlaBlaCar : il y a les champions de l’offre globale et les autres« ).

En effet, la singularité de ces acteurs est d’avoir introduit sur le marché une offre fondée sur des ressources existantes et non utilisées. Plutôt que d’investir dans la construction d’hôtels et de voitures, ces entreprises ont développé de véritables plateformes permettant la mise en relation de la demande latente et existante avec ces ressources inusitées. C’est en ce sens que l’on peut considérer ces modèles économiques comme fondé sur l’économie dite collaborative ou de pair à pair. Si le positionnement des entrants comme interface entre les détenteurs de ressources inusitées et la demande peuvent laisser penser que les revenus générés par ces activités ne profitent pas à la communauté comme le voudrait une définition rigoriste de l’économie du partage, c’est ne pas prendre en compte les revenus que ces plateformes ont permis de générer auprès deux parties grâce à l’existence de tels services. En ce qui concerne Airbnb, le business model innovant relève exactement de cette logique : l’entreprise se positionne comme un intermédiaire, créateur de valeur entre les pairs détenteurs de ressources immobilières non utilisées et ceux à la recherche de logement. En ce sens, elle joue un rôle de transparence du marché de location de particulier à particulier en référençant et caractérisant d’une part les logements disponibles et d’autre part les clients de tels services. Depuis son lancement en 2008, Airbnb a indexé plus de 1,5 million de logements dans le monde, dans plus de 190 pays, alors que son expansion internationale n’a débuté qu’en 2011. On se rend bien compte que c’est l’information et l’indexation des ressources, et non les ressources en elles-mêmes qui constituent le capital d’Airbnb.

La singularité de ces nouveaux acteurs c’est d’avoir réussi à innover en articulant des dimensions qui parfois sont opposées : social, haute qualité de service et communauté. Ce dernier point est même l’une des clefs du succès. Yochai Benkler, professeur à la Law School de Yale, prophétisait déjà en 2004 dans « The economics of sharing », que les réseaux sociaux et le partage seraient le troisième mode d’organisation de production économique aux côtés des marchés et de l’Etat. Ainsi la possibilité de faire des recommandations entre utilisateurs de Airbnb, de noter les hôtes, les conducteurs d’Uber ainsi que les communautés qui en découlent, tout cela est considéré par les utilisateurs de ces services comme des critères fiables de choix et un moyen démocratique de discriminer les prestataires de services. Ce dernier point se retrouve dans les processus internes de ces organisations: en-dessous d’une note de 4/5, les chauffeurs Uber doivent se justifier et Airbnb se réserve le droit d’exclure les hôtes ayant de trop mauvaises notes ou commentaires.

Le client au cœur de l’innovation

Les nouveaux entrants ont également innové en plaçant l’usager au centre des préoccupations, au point qu’ils interviennent pour co-construire les services, ce qui crée une nouvelle expérience client inédite autour de cinq axes :

– Le choix. Accès à un large panel d’offres au sein de la même plateforme afin de laisser l’utilisateur choisir en fonction de son besoin : UberPop, UberX, UberVan, etc. Quant à Airbnb, il propose aussi bien des chambres au sein d’un appartement, voire des tentes dans un jardin, que des châteaux.

– Le prix. La profondeur de l’offre permet de proposer une large gamme de prix pour que l’utilisateur puisse choisir en fonction de ses contraintes.

– La localité. Le service est global mais l’expérience est locale et propose à chaque utilisateur les services adéquats en fonction de sa zone g ≈ One cubic centimeter of water, 1 gram

≈ Two raisins, approximately 1 gram

“>[≈ US dollar bill, 1 gram]éographique.

– La confiance. Rendue possible par les systèmes de notation et le fait que le paiement est différé pour éviter les escroqueries sur AirBnB.

– La collaboration. Fondée sur le partage des ressources existantes et la mise en relation, l’expérience de chaque utilisateur devient sociale, partagée.

Chacune de ces cinq composantes a un impact sur la satisfaction client, de manière plus forte que pour les services traditionnels. Ainsi, 94% des utilisateurs de VTC considèrent que la qualité du service est un point fort, ce critère étant leur premier choix, là où il n’est cité qu’en troisième position pour les services de taxis (enquête CSA). C’est le cas également dans d’autres domaines :

– Le choix : la disponibilité est considérée par 88% des utilisateurs de VTC comme un point fort, contre 69% pour les utilisateurs de taxis.

– Le prix : celui-ci est considéré par 74% des utilisateurs de VTC comme un point fort, contre 36% pour les utilisateurs de taxis.

– La localité : la connaissance des itinéraires est considérée par 88% des utilisateurs de VTC comme un point fort, contre 85% pour les utilisateurs de taxis.

– La confiance : la sécurité est considérée par 89% des utilisateurs de VTC comme un point fort, contre 84% pour les utilisateurs de taxis.

– La collaboration : la convivialité est considérée par 89% des utilisateurs de VTC comme un point fort, contre 68% pour les utilisateurs de taxis.

Ceci est le reflet de la construction de cette nouvelle offre de service autour du client dans un constant souci d’amélioration du service grâce au concours de l’usager, sans cesse sollicité pour participer à cette co-construction.

Destruction créatrice

Lorsque Joseph Schumpeter affirme que « le nouveau fait concurrence à l’ancien jusqu’à le ruiner », on se doute qu’il fait référence au concept de « destruction créatrice », expression qu’il a lui-même introduite dans l’économie. Il ne semble plus y avoir de limite à cette destruction créatrice. Si l’hôtellerie comme le secteur des taxis sont des exemples pertinents, ils ne sont que les symptômes de ce qui va arriver à la pharmacie, l’éducation, les auto-écoles, l’immobilier, etc. C’est globalement notre marché du travail qui est bouleversé à tous les niveaux, sous toutes ses formes.

Il faut se rendre à l’évidence qu’avec cette économie collaborative, ceux qui apprécient évoluer en silos, dans des cadres définis avec une rigidité organisationnelle, risquent d’avoir quelques difficultés. L’éclatement des métiers, des secteurs, des règles établies parfois depuis des dizaines d’années montre une nouvelle fois que ceux qui s’en sortiront seront ceux qui s’adapteront le plus vite. Se protéger, faire appel aux gouvernants, refuser les changements ne fait que repousser l’échéance et diminuer le temps nécessaire à l’adaptation.

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