Interview de Yannick Bolloré (Havas) dans l’opinion du 21/7/2016 : « A mes yeux la question la plus importante est : recommanderiez-vous votre entreprise à un de vos amis ? Nous avons amélioré notre score de 35 % en deux ans et nous comptons encore progresser. »


Source: Yannick Bolloré (Havas): «Notre défi est de conserver notre avance sur nos concurrents. Pour l’instant c’est le cas » | L’Opinion

Les Faits ? Poursuivant sur sa lancée, le numéro six mondial de la publicité a enregistré une croissance de 5,2 % (3 % en organique) de son chiffre d’affaires au premier semestre, à 1,09 milliard d’euros. Sa marge opérationnelle a atteint 13,5 %, en hausse de 20 points de base sur un an. Son PDG, Yannick Bolloré, commente ses défis et ses futurs développements.

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Au vu des comptes du premier semestre, Havas est-il bien engagé pour une nouvelle année de forte croissance ?

En 2014, Havas a été le groupe qui a enregistré la plus forte croissance au niveau mondial. En 2015, nous sommes restés parmi les tout premiers. 2016 commence très bien, avec une progression organique de nos revenus de 3 % sur le semestre. Tous nos marchés ont été positifs, y compris les Etats-Unis où nous avons déjà crû de 20 % ces deux dernières années. L’Europe dans son ensemble est restée dynamique, ce qui nous satisfait beaucoup. L’économie y est globalement molle mais notre secteur bénéficie de la progression du digital qui a été complètement intégré dans les groupes de communication. Et Havas progresse plus vite que les autres car nous avons gagné des parts de marché récemment, grâce à une meilleure activité commerciale.

Dans le digital, Havas semble plus prudent que Publicis qui se targue d’y réaliser déjà 50 % de son activité. Quelle est votre stratégie ?

Le digital c’est 100 % des préoccupations d’Havas à travers le monde. On ne peut pas concevoir aujourd’hui une campagne de communication ou un produit sans penser à sa déclinaison digitale. Depuis huit ans, nous l’avons intégré au cœur de toutes nos activités et nous avons recruté de grands talents. Nous sommes une société très jeune et dynamique, la moitié des 20 000 salariés d’Havas n’était pas là il y a deux ans, la moyenne d’âge est d’à peine 30 ans. L’entreprise, ses collaborateurs – y compris moi-même – sont digital natives. Par ailleurs, sur nos 13 acquisitions de l’an dernier, une bonne moitié s’est créée dans l’univers digital, c’est notamment le cas de FullSix, leader indépendant de la communication digitale en Europe.

Les résultats de FullSix sont-ils conformes à vos attentes ?

Nous avons réalisé un profond travail d’intégration que je pilote directement car il est important que chacune des entités puisse bénéficier de l’expertise de Fullsix. Nous voulons développer à l’international ce que cette agence numérique faisait en Europe et aux Etats-Unis, notamment sa plate-forme technologique Ekino. Ces derniers mois, nous avons aussi intégré CSA, acheté au groupe Bolloré. Nous avons totalement repositionné cette entreprise, connue pour ses sondages, en une société centrée sur les études de marché, Consumer science & analytics, riche de « data scientists ». Nous sommes très confiants sur le développement de son savoir-faire hors de France.

« Nous sommes en train de boucler l’acquisition de la société de communication leader en Indochine. En Chine, nous finalisons un plan de développement qui devrait se traduire par des choses concrètes dans les douze prochains mois, acquisitions ou partenariats. »

L’Asie pèse encore peu dans les revenus du groupe…

Nous avons 2500 collaborateurs en Asie, c’est déjà significatif. Nous sommes en train de boucler l’acquisition de Riverorchid, la société de communication leader en Indochine (Cambodge, Vietnam, Thaïlande, Myanmar, Laos). Son intégration financière dans nos chiffres devrait avoir lieu au deuxième semestre. En Chine, nous finalisons un plan de développement qui devrait se traduire par des choses concrètes dans les douze prochains mois, qu’il s’agisse d’acquisitions ou de partenariats.Le secteur de la communication enregistre une croissance à deux chiffres, il reste des opportunités.

Quand vous avez pris la tête du groupe, il y a trois ans, vous vouliez en faire le plus intégré et le plus avancé de l’industrie. Où en êtes-vous ?

On était les seuls à promouvoir l’intégration à l’époque. Maintenant nos concurrents ont la même stratégie. Etre intégré et plus global permet d’être plus efficace pour répondre aux problématiques des clients en faisant collaborer plus étroitement de plus en plus d’équipes. Nous avons totalement atteint les objectifs de notre plan « Together » de façon plus simple et plus rapide que prévu. Le défi, aujourd’hui, c’est de conserver notre avance de dix-huit mois à deux ans sur nos concurrents dans la proposition de services. Pour l’instant c’est le cas.

Vous deviez installer votre futur QG européen à Londres. Le Brexit a-t-il changé la donne ?

Cette décision avait été prise il y a deux ans car nous considérions Londres comme la capitale européenne de la communication. Nous avons été surpris par le résultat du référendum. Mais l’inauguration est toujours prévue pour février 2017. En tout état de cause, l’Angleterre restera un pays très important pour la communication. Le groupe est présent au Royaume-Uni depuis la création d’Havas, nous allons continuer à investir là-bas et à soutenir nos équipes. Londres accueillera comme prévu notre prochain séminaire monde qui réunit les 300 principaux cadres d’Havas.

Depuis quelques années, vous décrochez un nouveau grand client global par trimestre. Début 2016, ce fut TIM Brésil, la filiale mobile de Telecom Italia. Y a-t-il eu un effet Bolloré ?

Il est difficile d’apprécier l’impact que la dimension actionnariale d’Havas a pu avoir. C’est surtout parce que nous gérons le budget TIM en Italie depuis des années. Ce sont les équipes italiennes qui ont beaucoup soutenu les équipes brésiliennes. C’est l’effet de l’intégration « Together ». Et, vous avez raison, ce trimestre, nous avons décroché le budget monde Swarowski, un grand nom de la joaillerie.

Depuis dix-huit mois, le groupe Bolloré est à la fois l’actionnaire majoritaire d’Havas et l’actionnaire de référence de Vivendi, deux groupes de communication et de médias. Y a-t-il une logique à les rapprocher ?

Il n’y a pas de discussions formelles entre les deux groupes. D’un point de vue industriel, ils ont deux points communs : d’abord, ils ont un actionnaire commun, le groupe Bolloré. Ensuite, ils évoluent dans des secteurs peu éloignés puisque la convergence des contenus, des contenants et de la data fait que les problématiques auxquelles sont confrontées les équipes de Vivendi et celles d’Havas sont les mêmes. Mais chaque groupe est géré en stand alone dans l’intérêt de ses actionnaires, de ses collaborateurs et de ses clients.

Vous-même, vous venez d’être coopté au conseil de Vivendi …

Le départ d’un membre du conseil, nommé à la tête de Generali en mai, a laissé un siège vacant. Le conseil de surveillance de Vivendi m’a proposé de le rejoindre en ma qualité de CEO d’un grand groupe de communication, Havas, et de représentant de l’actionnaire de référence. Mais je ne siégerai pour la première fois que dans un mois, lors de la prochaine réunion.

Succéder à Vincent Bolloré dans six ans ? « Ce sera même plus ! Pas avant 2030 ou 2040… Je ne crois pas une seconde au décompte jusqu’à 2022 qui s’affiche sur son téléphone. Plus l’échéance se rapproche, moins il le consulte. Je ne lui souhaite d’ailleurs pas d’arrêter, il est tellement heureux dans ce qu’il fait. »

Vous avez participé à la création de Direct 8 et Direct 17, qui font aujourd’hui partie de Canal+. Ce groupe est en difficulté, comment imaginez-vous qu’il puisse se réinventer ?

L’industrie de la télévision en général est confrontée à des difficultés. Grâce aux télés connectées et à de nouveaux types d’appareils, les gens regardent et consomment les contenus audiovisuels de manière différente. Il y a encore cinq ou six ans, on regardait les chaînes de manière linéaire. Désormais l’accès à la télévision délinéarisée est devenu une réalité, on le voit dans les courbes d’adoption de cet usage. Cela crée des problématiques de revenus car la monétisation des audiences sur le Web est plus difficile que sur le support principal. Le groupe Canal+ est lui confronté à un problème sur la partie payante. Des concurrents très riches et les opérateurs télécoms sont arrivés sur ce marché. Les géants du Web comme Google et Twitter investissent aussi dans les contenus. Même Snapchat s’y est mis en achetant des droits de retransmission sportifs. Les services de vidéo à la demande par abonnement – Amazon Prime et Netflix sont les plus connus – rencontrent un grand succès. Et en parallèle, le public veut payer moins pour la même chose. C’est une tendance mondiale. Ce qui est sûr, c’est que les équipes de Canal+ essaient de répondre à ces défis en apportant des changements importants et modernes. Notamment en donnant plus aux abonnés, ce qui de mon point de vue est intéressant.

Votre père, Vincent Bolloré, a dit que vous lui succéderiez en 2022 à la tête de Vivendi. Ce n’est pas long, six ans à attendre ?

Ce sera même plus ! Pas avant 2030 ou 2040… Je ne crois pas une seconde au décompte jusqu’à 2022 qui s’affiche sur son téléphone. D’ailleurs plus l’échéance se rapproche, moins il le consulte. Je ne lui souhaite d’ailleurs pas d’arrêter, il est tellement heureux dans ce qu’il fait.

C’est aussi une manière de vous introniser comme le futur patron de tout ce qui est communication au sens très large dans le groupe Bolloré…

Moi je ne suis que président-directeur général d’Havas et c’est déjà une mission très importante. La société se porte bien, nous verrons en 2030 ou 2040…

Vous ne pourriez pas entre-temps vous retrouver à la tête de Canal+ ?

J’en serais le premier surpris.

C’est important qu’un groupe comme Havas reste coté en Bourse ?

Oui, très. Cela nous permet d’avoir accès à des plans de développement et à des ressources. C’est aussi une manière de nous mesurer à nos compétiteurs. La publication des résultats est notamment un thermomètre intéressant.

Utilisez-vous beaucoup les stock-options et les actions gratuites avec vos collaborateurs ?

Nous essayons d’avoir différents niveaux de rémunérations. Havas n’est constitué que de talents, nous n’avons aucun actif matériel, nous devons donc utiliser tous les mécanismes à notre disposition pour nous permettre de les retenir. Nous recrutons environ 5000 personnes par an, ce qui représente un turnover de 25 %.

Est-ce un niveau normal dans cette industrie ?

Il est toujours élevé chez les jeunes et dans le numérique, et nous avons des concurrents très très riches. Pour tout ce qui concerne les développeurs ou les codeurs, nous sommes face à Google ou Facebook ! Il faut donc travailler sur tous les niveaux de rétention.

C’est votre plus gros défi ?

Oui, absolument. Nous réalisons chaque année une enquête sur le taux d’engagement de nos employés. A mes yeux la question la plus importante est : recommanderiez-vous votre entreprise à un de vos amis ? Nous avons amélioré notre score de 35 % en deux ans et nous comptons encore progresser.

Le fait d’être un groupe familial joue-t-il en votre faveur ?

Bien sûr. Nous ne sommes pas « opéables » et nous menons une stratégie sur la durée. Le groupe est incarné par un patron propriétaire, c’est très agréable. Enfin, grâce à mon âge, nous pouvons avoir une perspective de long terme.

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