The Future of Car Sales Is Omnichannel

As the customer moves online, automakers will have more direct contact, and the role of the dealer will fundamentally change.

Technological innovations in automobiles have advanced rapidly in recent years, improving safety, performance and reliability. Electric drivetrains are becoming mainstream, and the advent of autonomous vehicles is only a few years away.

By contrast, the dealer organizations at the front line have remained rather conventional in their approach. Even with recent attempts to streamline sales and reduce the number of dealers, the retail model has seen no radical changes in services, customer experience or cost. Today, sales, marketing and distribution still consume a significant share of the revenue from each vehicle sold. A few new entrants—most prominently Tesla, which started with a clean sheet—have built direct, online-heavy retail systems, but most of the industry is saddled with legacy dealer networks and contractual obligations.

However, car-buying behavior is changing in ways that will force radical and disruptive change in auto sales. Digital natives are becoming mainstream car buyers with completely new expectations, and older generations are picking up new habits. Conditioned by Amazon and other online experiences, car buyers increasingly follow omnichannel customer episodes: They research, select and buy cars in different ways than their non-digital predecessors, and increasingly they expect the same capabilities and service quality when shopping for cars as they experience in other aspects of their digital lives.

Fulfilling the needs of these consumers may appear straightforward at first, but building the necessary capabilities requires significant effort. It goes far beyond websites, online configurators and mobile apps and requires a considerable transformation of the model to deliver a true omnichannel customer experience.

To get there, automakers and dealers will need a deep understanding of the evolving nature of car-buying behavior, in order to begin reshaping their approach. Bain’s recent study of more than 5,000 car buyers from five of the largest car markets (China, Germany, India, the UK and the US) offers a penetrating view of these new customer buying behaviors (see Figure 1). And automakers and car dealers will need to adapt quickly and track these changes to build a customer-centric ecosystem.

Beyond these globally consistent findings, several regional and country specifics surface, highlighting the need for locally targeted sales approaches. For example, in India social media is becoming critical, while in China it’s important to show up at fairs and other events—which is much less important in Germany or in the UK. (See the sidebar “Regional differences emerge.”) Even as customers shift toward digital and omnichannel, they maintain and develop new local preferences. In addition, we found several differences between premium customers and those buying less expensive cars.

Developing new omnichannel sales approaches will be essential to remaining competitive: Automakers that adapt well will not only serve their customers better, but may also reduce their sales and marketing costs. While the full potential will vary, Bain estimates that up to a fifth of these costs can be cut with an integrated, seamless model. Similar cost reduction potential is hard to find elsewhere along the automotive value chain.


The Future of Car Sales Is Omnichannel

Car-buying behavior is changing, and almost 50% of buyers begin online. Here’s how dealers and automakers can respond.

A case for disruptive change: The new omnichannel experience

A typical car buyer’s experience traverses several different digital channels (websites and mobile apps) and visits to dealerships or special events, while the buyer gathers information, test-drives, configures and ultimately buys a car.

1. Almost 50% of car buyers begin online. Rather than taking their family to a dealership on a weekend to look at cars as their parents might have done, nearly half of all customers globally and up to 60% of customers in the UK now begin online— mostly from the office or in the evenings in the comfort of their living rooms (see Figure 2). The share of online touchpoints stays high throughout the purchase experience and will continue to increase.

2. Customers switch between online and offline channels and want to move seamlessly among them. While online is becoming the most important starting point, buying experiences are still not pure digital plays. Customers typically shift between different online and offline channels at least four times, and they expect their preferences to carry across channel boundaries so they don’t have to repeat them again and again.

3. Dealers remain pivotal, but their role is changing. Although buyers are becoming more comfortable researching, configuring and even buying cars online, physical dealers remain important in most purchase episodes. Across markets, car buyers visit physical car dealers an average of 2.4 times during the purchase episode—down in recent years, but still significant. Most buyers still prefer to complete complex tasks like the final configuration and purchase in person at the dealership.

Dealers also earned higher ratingsi for the configuration process, garnering a Net Promoter Score® of 41. However, digital channels are right on their heels with a Net Promoter Score of 38 for online configuration and 38 through an app (see Figure 3). Test drives also remain an important benefit of dealerships: Most buyers said they would not buy a car without driving it, although some are now open to virtual-reality test drives. But that leaves more than one-third of today’s buyers willing to complete their purchase without a test drive, further increasing the importance of digital channels.

4. More than 60% of customers decide on brand, model and price before visiting a dealership. Increasingly, customers know exactly what brand and model they want, and how much they want to pay, before visiting a dealership (see Figure 4). Customers spend a significant amount of time researching their purchase online, but most still visit dealers for a test drive, final configuration and the purchase.

Automakers and dealers should not misinterpret customers’ predetermination of a brand and model as indicating overly strong brand loyalty. Actually, the opposite is true. Car customers’ loyalty has been decreasing over the past decade, and prospective buyers are much more open to switching brand or model for a better match or package.

5. Friends and family are important influencers in car purchases. Our survey found that friends, family and colleagues are the most influential and trusted sources when deciding on a new car (see Figure 5). Among survey respondents, 44% of buyers follow recommendations they get in their private environment. Another 30% rely on online product reviews and test sites, which continue to gain influence, increase information transparency and simplify comparisons across brands. Dealers placed third, with only 26% of buyers calling them their most trusted channel.

Given the importance of personal recommendations, automakers need to focus on building “promoters”—customers who are so satisfied with their purchase that they will strongly recommend it to their friends, family and colleagues. Creating promoters pays off twice: Not only do they show higher rates of loyalty and repurchase, they also create referrals and positive word of mouth that can influence other buyers. A comprehensive strategy for creating promoters goes beyond selling great cars and offering good service. Increasingly, automakers need to complement these achievements with an inspiring digital ecosystem of product information and compelling offers.

6. Time is of the essence; the window of consideration is short. The average shopping episode, from initial research to purchase, is only about nine weeks.

Many customers don’t contact dealers until late in the process. But automakers and dealers who wait this long may be too late. They need to find ways to engage with customers earlier (sometimes even before they think about buying a car) and reach a wider audience—not only existing customers, but new ones as well.

Automakers and dealers will have to find ways to connect with their most promising prospects. Daimler has a Mercedes Me app and corresponding Mercedes Me stores in cities like Berlin, Hong Kong and Tokyo, which host events to showcase the brand, in locations where sales are not the focus. (See the sidebar “Premium vs. mass-market buyers” for more insights on premium buyers.)

There are many ways digitalization can help automakers and sellers stay relevant. The right analytics will help connect automakers with online car shoppers and smooth introductions—perhaps through an invitation to the automaker’s Instagram account or a direct offer for a test drive sent through the app when a shopper is in the vicinity of a physical store or dealership.

7. Offering online purchasing is a must, as more than 25% of customers are potential users.ii Only about 2% of customers in our global research sample have bought a new car online, which means they have signed contracts and paid without visiting the dealer.

Given the infrequent opportunities to buy online today, this low percentage isn’t surprising. We expect this share to increase significantly: Up to 65% of our survey buyers said they would consider buying online in the future, with buyers in India most open to online buying and those in the UK least open at 50%. Even though intent does not always translate to action and regulatory hurdles can get in the way, we expect more than 25% of customers could become potential online buyers over the next years (see Figure 6).


The omnichannel sales imperative

Given these seven findings about the changing nature of the car buyer’s experience, how should automakers and dealers approach the challenge of developing omnichannel sales excellence? Future leaders will need to build strengths in five critical areas of the sales experience.

  • Find new ways to appeal to buyers. Increasingly, car buyers expect the same levels of innovation and personalization they find in online consumer services. To meet those expectations, automakers and dealers need a deeper understanding of their customers. As more of the purchase episode takes place online, automakers and dealers need to actively manage their online presence, including social media. Even among less digitally savvy customers, traditional large-lot dealerships may not generate as much interest as small showrooms downtown or pop-up “brand experiences” at special events. Gaining a deeper understanding of customer preferences will help automakers and dealers develop new features for the customer experience, including virtual test drives, augmented-reality views of a new car’s features or new driver health and wellness features. (See the sidebar “Creating the prerequisites: Implications for automakers.”)
  • Manage channel boundaries effectively. Every time customers switch from one channel to another, automakers and dealers risk losing preferences or other data—which could result in frustration or loss of those customers. To avoid that, they will have to find ways to bridge channels, creating a true and seamless omnichannel experience. A customer might expect to start a configuration in the app, fine-tune it with the help of an online sales agent in a chat, share and discuss it with friends on social media and post a picture of herself in the new car online to gauge reaction. Some customers might be receptive to an invitation to come into a dealership for a test drive. Ensuring that customers’ preferences and history are available across channels requires not only the connection of IT systems, but also the cooperation of all the players in the ecosystem.
  • Build analytic capabilities to generate valuable insights. Learning more about customers by analyzing data allows automakers and dealers to communicate more effectively and create more compelling offers. Increasingly, the ability to generate meaningful insights from information available at the dealer, online and from connected vehicles will separate winners from losers. For example, car owners who play music at top volume might be receptive to upgrades for their sound systems. Those who drive mostly at night might be interested in stronger LED headlights or a retrofit preheater if sensors indicate frequent cold starts in wintertime.
  • Bring buyers into the ecosystem. Customer interactions used to be limited to a few moments before, during and after the sale or service event. But an omnichannel experience supports a long-term relationship with customers over the life of the vehicle and beyond. Automakers can take their brand experience to a new dimension, creating new opportunities to learn more about customers and ensure they are present when buyers make purchase decisions. Apps that manage interactions with the vehicle— locking or unlocking remotely, monitoring maintenance and communicating with the dealer’s service department—are already in the field. Buyers who use these apps remain within the automaker’s ecosystem, allowing the automaker and dealer to stay in touch, develop the customer relationship and present new offers.
  • Adapt the dealer network. As more customer episodes move online, dealer networks will see less use. Automakers will need to take an active role in shaping the contours of their future dealer networks, which are likely to comprise fewer dealer partners and outlets, especially in mature markets. At the same time, new outlets such as downtown showrooms and pop-up brand experiences will require considerable thought and investment.

As in any industry, the transition from a traditional to an omnichannel sales model will require major changes. The leaders that embrace change, find ways to innovate and invest in omnichannel relationships with buyers will build a lasting competitive advantage.

Regional differences emerge

Although the shift toward digital and omnichannel is global, regional differences are appearing:

  • Where buying begins. Customers in developing economies like China and India generally show a strong affinity for online touchpoints, but they tend to start their buying episodes offline, and more than one-third start at the dealer. In the US, 54% of episodes start online, and in the UK the percentage is nearer 60%.
  • Number of touchpoints. Car buyers in India and China have more touchpoints throughout (about 7.5 and 7 on average, respectively—compared with about 6 in mature markets) and assign different importance to the individual touchpoints.
  • Number of test drives. Buyers in China and India do more test drives before buying a car (about three on average) compared with buyers in Germany, the UK and the US, who average about two test drives (see figure).
  • Predetermination. Customers in China and India are more likely to know what they want before they go to a dealer to purchase, with up to 75% of all premium customers saying they were fully determined on brand, model and price before visiting the dealer.
  • Speed of decision. Buyers in the US are fastest to decide (8 weeks on average, 51% in less than a month); Germans take more time (10 weeks, with 47% taking between one and three months), followed by Indians (11 weeks, with 54% taking between one and three months). In developed markets, younger buyers take longer to decide, while in China and India differences among age groups were less significant.
  • Configuration. Across the countries we surveyed, most buyers prefer to configure their cars with the dealers. In general, buyers were less satisfied with apps, although Americans find apps the best ways to configure cars—and UK buyers like apps the least of all options.


Premium vs. mass-market buyers

Our research identified several ways that premium buyers have different experiences than customers in the mass-market segments.

  • More interactions. Premium car customers have about 25% more interactions during their buying episodes than mass-market customers. This should encourage premium automakers to develop more robust ecosystems to guide customers through the car-buying episode. Consequently, non-premium carmakers will want to exert greater influence on customers in the few touchpoints they have.
  • More determined. Non-premium customers are less decided on specific brands, with about 10% to 15% of non-premium buyers in Germany, the UK and the US completely open to brands, compared with only about 5% of premium buyers who are similarly flexible.
  • Fewer test drives. Customers in the non-premium segment do more test drives, buy more stock vehicles and rely more heavily on advice from the dealer—perhaps because they are more price sensitive and thus more likely to accept the most attractive offer.

Creating the prerequisites: Implications for automakers

Nearly all automakers and dealer groups have made some initial steps in the omnichannel direction in recent years. In the premium segment, Mercedes-Benz received significant praise for the launch of its Mercedes Me ecosystem, which combines physical stores and an app that offers car-related services, such as remotely locking and unlocking the car, and an entire portfolio of complementary services related to fitness and well-being. In the mass consumer segment, Hyundai is pioneering its Click to Buy platform, which allows customers to lease or buy a car online, as well as promoting its cooperation with Rockar, a dealer known for an original sales approach that combines online presence with innovative retail locations in premium shopping malls.

These are valuable efforts, but they are still limited to a relatively small scale. With more direct customer interaction and more sales online, automakers and dealers will be forced to rethink and upgrade their entire sales operating model, focusing on five dimensions in particular.

  • Create new functions and roles. To meet the demands of an omnichannel sales model, automakers and dealers will need to fill new roles and staff them with skilled employees.
  • Upgrade core processes. Fulfilling customers’ requirements will require new processes, including direct customer contact management (that is, channeling requests to the right person, no matter which channel they come in through).
  • Update the organizational structure. Because an omnichannel sales process crosses functional boundaries and requires close collaboration across functions and business units, automakers will need to restructure some parts of the organization, breaking down silos and flattening some layers, in order to serve customers across the entire purchase episode.
  • Implement a new governance and steering model. Automakers will need to broaden their focus beyond volumes and margins to include more operational aspects in their models for steering their sales process. New elements such as campaigns, communication content and, most important the consistency of retail prices across channels will need to be coordinated to ensure seamless cross-channel experiences.
  • Adapt incentive schemes. To prevent undesired competition between channels, incentive schemes will need to be adapted. For example, dealers could be rewarded for getting a customer to buy online (saving on system costs) or register with an online service (tying customers to the brand), or for helping an online customer with a special configuration question (strengthening direct sales).

In order to achieve the next-generation sales model, automakers will need to build new capabilities. They will need to attract new talent to create exciting digital experiences and customer episodes, as well as upgrade their IT capabilities to provide the apps and tools required to operate in an omnichannel world. Building these digital capabilities will not only help serve customers better, but could also help automakers cut their sales and marketing costs significantly.

i We measure customer loyalty with the Net Promoter System®, which asks for a customer’s willingness to recommend a company or product on a scale from 0 to 10. The Net Promoter Score® is then calculated as the percentage of promoters (respondents giving a 9 or 10) minus the percentage of detractors (respondents giving a score between 0 and 6).

ii In this article, we refer to an online purchase as a deal closed online—that is, the binding contractual commitment and payment are executed online. The customer may have test-driven a car at the dealer and may pick it up there later, but the deal is closed online.

Ryan Morrissey is a partner with Bain & Company in Chicago, and Klaus Stricker is a partner in Frankfurt. Raymond Tsang is a partner in Shanghai and Eric Zayer a partner based in Munich. All four work with Bain’s Global Automotive practice, which Klaus co-leads globally and Raymond leads in the Asia-Pacific region.

The authors would like to thank Michael Trenkwalder, a manager in Bain’s Munich office, for his contributions to this work.

Net Promoter®, Net Promoter System®, Net Promoter Score® and NPS® are registered trademarks of Bain & Company, Inc., Fred Reichheld and Satmetrix Systems, Inc.



C’est un petit club de foot anglais qui joue en quatrième division. Le Stevenage F.C. sera bientôt mondialement connu…Burger King , déjà sponsor maillot officiel depuis un an, va un cran plus loin en lui proposant une place dans un très célèbre jeu vidéo de ballon rond (100 millions d’exemplaires vendus…).


Avec le #StevenageChallenge, les amateurs de foot du monde entier, pourront être récompensés avec des produits Burger King livrés chez eux par Deliveroo. L’opération, imaginée par Buzzman, vise à faire d’une “des plus petites équipes du monde, la plus grande équipe de football en ligne“.

Tous les challenges pourront être consultés sur le site. Pour débloquer les rewards, il faut partager des captures vidéo des exploits sur Twitter (en mentionnant @BurgerKingFR). Une équipe de modérateurs vérifiera la validité des participations. Le #StevenageChallenge dure jusqu’au 27 octobre dans douze pays.


C’est un petit club de foot anglais qui joue en quatrième division. Le Stevenage F.C. sera bientôt mondialement connu…Burger King , déjà sponsor maillot officiel depuis un an, va un cran plus loin en lui proposant une place dans un très célèbre jeu vidéo de ballon rond (100 millions d’exemplaires vendus…).


Avec le #StevenageChallenge, les amateurs de foot du monde entier, pourront être récompensés avec des produits Burger King livrés chez eux par Deliveroo. L’opération, imaginée par Buzzman, vise à faire d’une “des plus petites équipes du monde, la plus grande équipe de football en ligne“.

Tous les challenges pourront être consultés sur le site. Pour débloquer les rewards, il faut partager des captures vidéo des exploits sur Twitter (en mentionnant @BurgerKingFR). Une équipe de modérateurs vérifiera la validité des participations. Le #StevenageChallenge dure jusqu’au 27 octobre dans douze pays.

Le grand chambardement de la distribution par les apps de notation (source:

L’application mobile Yuka bouleverse la grande distribution. Les marques et les distributeurs se mobilisent face à la montée en puissance de ce type d’applications mobiles qui informent sur la composition des produits de grande consommation.

Le marketing percuté par Yuka

Yuka en particulier marque les esprits en notant les produits, qu’il s’agisse de l’alimentaire ou des cosmétiques, traçant une ligne entre les bons et les mauvais choix. La notation de Yuka percute de plein fouet le marketing des marques. Ces dernières réagissent en souhaitant le dialogue comme Nestlé, le géant mondial de l’alimentaire. On entend également de fortes réticences à l’instar de la marque de cosmétiques Nuxe. De nouvelles communautés émergent, guidées par une application, aux côtés de celles du casher ou du halal, relève un distributeur comme Auchan.


Mieux contrôler l’information diffusée sur les produits via une plateforme ad hoc

Pour tous, le sentiment est que rien n’arrêtera le mouvement vers plus de transparence. Ils souhaitent toutefois mieux contrôler l’information diffusée sur leurs produits en soutenant une plateforme telle que CodeOnline Food, lancée cette semaine par GS1, plutôt que d’abandonner cette responsabilité à la plateforme communautaire Open Food Facts. Les acteurs de la grande distribution et les industriels se sont exprimés sur ce sujet, le 10 octobre, à l’initiative d’Agena 3000, éditeur de plateforme d’information sur les produits.Quel est l’impact de l’application Yuka ? « Cela a eu de forts impacts sur nous car Yuka a des critères de notation qui ne correspondent pas forcément à ce que nous aurions pu penser de la valeur de nos produits » répond Alexis Duboc, chef de projet côté système d’information chez les cosmétiques Nuxe. « C’est quelque chose que nous n’avions pas forcément vu arriver car Yuka travaillait plutôt sur l’alimentaire au départ » dit-il.

Etre bien noté est nécessaire

Quoiqu’il en soit, pour Nuxe, il faut forcément prendre en compte ces nouveaux critères car le consommateur se base sur cette notation. « Dans un rayon en magasin, nous ne sommes pas seuls » rappelle le responsable. « Dans les futures formulations de nos produits, nous allons essayer de nous adapter au mieux aux critères de Yuka » indique-t-il. Idem pour les autres applications de comparaison des composants employés. « Nous essayons d’être les mieux placés sur ce type d’applications » dit-il. Le fait qu’une marque soit naturelle et bio doit se retrouver lors du scan du produit par l’app mobile.

« Nous ne savons pas ce qui se passe dans Yuka »

Restent les doutes sur la mécanique interne à Yuka et à la pertinence de ses algorithmes. « L’application donne son interprétation du produit. Elle peut dire que tel produit est mauvais car on y trouve un composé particulier alors que le volume de ce composé dans la formulation ne leur est pas connu » relève-t-il. « Nous ne savons pas ce qui se passe dans Yuka. Nous leur avons demandé une interface via une API afin de nous connecter à leur base de données et de savoir quelles notes nos produits pourraient avoir. C’est un secret, car c’est leur manière de fonctionner » résume-t-il.Pour autant, la marque entend s’adapter aux critères de notation de ces apps dans un souci d’efficacité commerciale et marketing. « Nous allons montrer que nous faisons des efforts par rapport aux formulations que nous pouvions proposer il y a 2 ou 3 ans » indique Alexis Duboc. Une composition de produit peut apparaître correcte à un moment, et dix ans plus tard, être remise en cause, relève-t-il. Ce qui justifie un changement de formule.  Cette démarche demande beaucoup d’efforts en termes de processus internes pour délivrer la bonne donnée au bon moment. Le 11 septembre dernier, Intermarché pour sa part n’a pas hésité à annoncer la reformulation de 900 recettes de sa marque distributeur afin que ces dernières affichent un score Yuka supérieur à 50 et un Nutri-Score A, B ou C. Le distributeur a noué un partenariat avec Yuka afin de tester les nouvelles formulations plus rapidement.

Ne pas perdre l’identité de la marque

Pour Nuxe, une manière de reprendre la main pourrait être de créer un mini site présentant la composition officielle d’un produit. « Pour le moment nous n’avons pas encore fait de choix, nous nous basons sur ce que des applications comme Yuka pourraient faire » considère Alexis Duboc. La situation sur le marché devrait évoluer. « Le défaut de telles applications est qu’il arrive un moment où si l’on essaye de s’adapter à tous les critères de notation, on perd l’identité de la marque » pointe-t-il. Reste l’aspect bénéfique de la transparence qui est acté. « Plus on nous demandera d’information, plus nous serons heureux de la donner si nous sommes en capacité de la fournir et tant que cela est pertinent. Il faut que cela soit utile » termine-t-il.

« Une notation comme celle de Yuka nous échappe comme l’algorithme du moteur de recherche de Google »

Les inconnues liées aux algorithmes de Yuka interrogent également chez Nestlé. « Une notation comme celle de Yuka nous échappe. Ce n’est pas la nôtre. C’est un peu comme l’algorithme du moteur de recherche de Google. Si vous voulez savoir comment fonctionne son algorithme, vous n’y arriverez jamais » établit pour sa part Frédéric Loriaux, Chief Data Officer de Nestlé France. Il souligne toutefois la nécessité d’être plus à l’écoute.« A minima, ce que nous pouvons faire en tant que fabricant c’est que ces applications aient notre information, juste, fiable et à temps. Une manière de répondre est l’initiative CodeOnline Food de GS1 qui diffuse l’information apportée par les marques. On peut diffuser cette information à tous ceux qui veulent l’utiliser et qui apportent leur propre valeur, comme Yuka, ScanUpAllergobox ou MyLabel, etc » propose-t-il.  Dans ce cadre, on peut citer aussi l’association de consommateurs l’UFC Que Choisir qui opte pour la plateforme CodeOnline Food pour l’application mobile qu’elle propose.

Nestlé informe régulièrement Yuka sur ses produits

Nestlé France a rencontré Yuka il y a 1 an et demi. « Le dialogue n’était pas sur notre divergence sur la notation de nos produits. Nous leur proposions a minima de prendre nos données car nous ne connaissions pas trop leur source de données qui est communautaire. Nous avons donc mis en place un flux régulier de nos données avec Yuka » indique-t-il. « Cela permet aussi le dialogue sur leur propre interprétation de nos produits, car c’est compliqué l’alimentaire, tout comme la cosmétique. Quand on commence à entrer sur des additifs, des compléments, des vitamines, … » justifie-t-il.

« Nous n’avons rien à cacher »

Il considère quoiqu’il en soit que cela mène vers une exigence de qualité toujours plus grande. « Ce n’est pas contestable. C’est un cercle vertueux quand on va vers plus de qualité et de transparence. Nous n’avons rien à cacher » statue-t-il. Et pour lui, ce n’est pas Yuka qui est important, c’est le consommateur. « Il faut une expérience personnalisée avec le consommateur. Des applications comme Yuka ou le Nutri-Score sont simples voire simplistes, mais ce qui est important c’est ce qui importe au consommateur » souligne-t-il. Nestlé France recueille depuis longtemps des consumer insights, réalise des panels, de l’AB testing, du 60/40, mais « là cela va beaucoup plus loin. Et dans la mesure où il y a de la confiance, c’est tout l’écosystème qui en bénéficie. Dès lors que l’on installe une relation de confiance, on peut faire de la pédagogie. On peut trouver un terrain d’entente » propose-t-il.Déjà, une étape supplémentaire se dessine, on annonce l’arrivée pour la fin octobre, de l’application « C’est quoi le produit » portée par l’initiative « C’est qui le patron », et qui devrait s’accompagner en particulier d’une évaluation de l’impact écologique d’un produit, une sorte de « climat score ». Nestlé est-il prêt ? « Il faut être à l’écoute » répond-il. « On n’est plus en autarcie, dans son silo, on est dans un écosystème » ajoute-t-il. Il rapproche cette évolution de la raison d’être de Nestlé : « contribuer à un avenir plus sain, et améliorer la qualité de vie ». Dès lors, « on travaille sur la responsabilité sociétale de l’entreprise. Notre raison d’être n’est pas de fabriquer des produits et de les distribuer chez les clients. Dès qu’il y aura le climat score, c’est facile parce que l’on a le matériau » annonce-t-il.

Un distributeur doit suivre le mouvement

Côté distributeur, on embrasse la nouvelle donne. « Une enseigne doit suivre le mouvement » confirme Eric Guilbert, qui travaille à la direction de la donnée chez Auchan. « Aujourd’hui, nous sommes très focalisés sur le nutritionnel et les allergènes, mais il y a de plus en plus de sensibilités différentes qui s’expriment au sein des consommateurs, par exemple sur l’origine des animaux et comment ils ont été abattus. Ces sensibilités ne sont pas toutes massives, mais elles sont suffisantes pour faire les 2% à 3% d’écart qui font qu’économiquement, on est bons ou pas » explique-t-il.

«  Il y a une communauté qui suit ou pas l’application comme pour les aliments casher ou halal »

Il attire cependant l’attention sur le fait que ces applications de notation peuvent avoir des partis pris. « Après, il y a une communauté qui suit ou pas l’application, de la même façon que des aliments sont casher ou halal » évoque-t-il. A un moment, un produit va être destiné à une certaine communauté. « Est-ce que Yuka est une communauté que l’on suit ou pas ? Tout le monde n’est pas sur Yuka. En revanche, ce que le consommateur ne supporte plus ce sont des informations qui heurtent ses convictions. En même temps, il faut qu’il le sache. L’important c’est que l’on ne lui cache rien » affirme-t-il.Il estime que Yuka fait bouger les lignes. « Le discours marketing doit maintenant être prouvé à travers des choix de RSE au sens large, ce n’est pas seulement nutritionnel ou allergène, cela concerne par exemple l’huile de palme, si l’on est sensible à la déforestation » illustre-t-il. Il considère que Codeline Food de GS1 est une très bonne réponse des industriels pour maîtriser leur communication vers le consommateur final.

L’industriel connaît la vérité du produit

« Ensuite, il y a les partis pris de l’entreprise pour adresser certains segments de clients. L’offre des industriels s’adapte sur des marchés de niche » explique-t-il. « Notre première responsabilité est de mettre à disposition de nos clients finaux l’information produit issue des industriels. La vérité du produit c’est l’industriel qui l’a » insiste-t-il. Et cette mise à disposition de l’information représente beaucoup de travail, des années de réflexion et de mise en œuvre, affirme-t-il. « Toute cette mise en œuvre coûte très cher en temps et en moyens » prévient-il.

« Parler d’indice carbone sur les produits, il y a 20 ans, cela n’aurait intéressé personne »

La situation va encore évoluer. « On doit être en anticipation le plus possible » dit-il. « Parler d’indice carbone sur les produits, il y a 20 ans, cela n’aurait intéressé personne. Aujourd’hui on peut se poser la question, ce n’est pas légalisé, pas formalisé mais on doit être dans cette prospective. Est-ce que demain je serai prêt si cela arrivait ? » interroge-t-il.

Il attire l’attention sur les coûts de ces évolutions et l’impact sur les prix en rayon. « Les entreprises ne peuvent pas prendre les devants car le prix reste une composante essentielle. Or tout cela présente des coûts de mise en œuvre et de moyens. Et qui n’ont pas de valeur ajoutée directe. Je risque de vendre moins si je ne suis pas dans l’air du temps, mais est-ce que je vendrais plus si je suis dans l’air du temps ? » s’inquiète-t-il. Cet investissement apparaît désormais indispensable.

L’équation à dix inconnues de la réinvention des modèles des médias (source: les Echos)

Cinq lois concernant l’industrie des médias en France ont été lancées en un an et demi. Un record ! C’est un fait, les médias font leur révolution. La deuxième édition du festival Médias en Seine » sur le futur des médias, organisée par « Les Echos » et Franceinfo, mardi 8 octobre, procède à l’examen clinique de ces bouleversements.


En France, le gouvernement a lancé cinq lois réformant les médias en un an et demi. Point d’orgue : la grande loi audiovisuelle présentée il y a quelques jours.



Publié le 8 oct. 2019 à 6h00

Déferlement des plates-formes SVoD, fausses informations, boom de l’audio, développement de l’intelligence artificielle, urgence climatique… C’est un fait, les médias font leur « big bang ». En France, pas moins de cinq lois sur les médias sont en cours ou ont été promulguées en un an et demi. Un record ! L’Hexagone a légiféré pour lutter contre les fausses informations et instaurer un droit voisin pour les éditeurs de presse. Il est en train de rénover la distribution de la presse, d’instaurer un centre national de la musique, et régule la haine en ligne. La loi audiovisuelle qui sera présentée en conseil des ministres mi-novembre, mêlant tout à la fois régulation des plates-formes, assouplissement de la réglementation publicitaire, lutte contre le piratage, ou encore création d’une holding audiovisuel public, est, de toutes, la plus « transformatrice » pour l’industrie des médias. Cette révolution en cours appelle plusieurs questions auxquelles vont tenter de répondre des dizaines de dirigeants de médias invités à débattre pour la deuxième édition du Festival Médias en Seine, organisé par « Les Echos » et Franceinfo , le mardi 8 octobre.

Netflix va-t-il être marginalisé par les acteurs naissants de la SVoD ?

Partis en retard et ayant laissé un Netflix qui n’était au départ qu’une start-up envoyant des DVD par courrier devenir le mastodonte à battre de la vidéo par abonnement, les géants d’Hollywood et de la tech passent cet automne à la contre-attaque. Disney lance Disney+ le 12 novembre, AT&T-Warner Media va le suivre bientôt avec HBO Max… Apple TV+ va, quant à lui, se lancer le 1er novembre. Netflix, qui propose des films, des séries et des documentaires, a d’autant plus à s’inquiéter qu’ Apple n’exclut pas d’acheter des contenus sportifs , comme le fait Amazon Prime Video, tandis que Disney a prévu de coupler à son service une partie de ses contenus provenant de ses chaînes sportives ESPN. Pour la première fois en sept ans, Netflix a perdu des abonnés américains au deuxième trimestre cette année. La fin de la croissance facile venant du « cord-cutting » a sans doute sonné : les prochains résultats sont très attendus. Mais il est trop tôt pour paniquer. La plate-forme de « House of Cards » dépense 15 milliards de dollars par an en contenus, un chiffre gigantesque – et, avec ses 150 millions d’abonnés, elle a une expérience inégalée du bon prix à payer pour les films et séries. Netflix offre aussi une variété de contenus inégalée, Apple visant le haut de gamme et Disney le familial, par exemple. Si Disney était si sûr d’écraser Netflix, il n’interdirait sans doute pas sur ses chaînes les publicités pour Netflix, comme l’affirme le « Wall Street Journal ». Ce qui est certain, en revanche, c’est que les acteurs locaux de la télévision payante, comme Canal+, doivent s’attendre à encore davantage de concurrence …

La loi audiovisuelle française place-t-elle médias et Gafa sur un pied d’égalité ?

La grande réforme audiovisuelle présentée il y a quelques jours par le ministre de la Culture entend réduire les inégalités réglementaires et fiscales entre vieux et nouveaux médias. C’est le cas sur le plan de la fiscalité, le projet de loi de finances pour 2020 ayant harmonisé à 5,15 % du chiffre d’affaires en France la taxe des télévisions traditionnelles et, désormais, des plates-formes vidéos comme YouTube ou Netflix, affectée au Centre national du cinéma et de l’image animée. C’est, en revanche, pour l’heure, plus ou moins vrai sur les obligations en matière de production audiovisuelle. Les plates-formes devront investir au minimum 16 % de leur chiffre d’affaires en France dans la production d’oeuvres françaises et européennes, et ce chiffre pourra être plus élevé pour des plates-formes très axées sur la fiction. Les règles restent donc floues. Et les obligations vis-à-vis de la production indépendante ne sont pas encore fixées… Quant à la fiscalité plus générale, ces acteurs étant implantés à l’étranger, ils bénéficient donc d’un environnement plus avantageux que les acteurs de la télévision française.

La France va-t-elle créer sa BBC à la française ?

Officiellement, personne, au gouvernement, ne parle de BBC à la française . Officieusement, le mot est sur toutes les lèvres. On a d’ailleurs entendu autrefois Franck Riester, aujourd’hui ministre de la Culture, défendre ce modèle… Rien de tel cependant dans la réforme audiovisuelle qu’il vient de rendre publique. Elle prévoit la création d’un holding de l’audiovisuel public, baptisé « France Médias », et qui a vocation à réunir France TélévisionsRadio France, l’Institut national de l’audiovisuel et France Médias Monde (France 24, RFI, etc.) dès 2021. A ce stade, cela ne va pas aussi loin que l’intégration à laquelle a procédé la BBC, qui a grandi sur la base d’une société commune, mais beaucoup y voient un premier pas. Au bout du compte, d’ici cinq à dix ans, qui dit qu’il n’y aura pas une entreprise unique ? Après tout, le travail actuel consiste bien à identifier tous les terrains de coopération possible entre ces différentes entités. Certains imaginent déjà une loi pour la BBC à la française en 2028…

Salto est-il une réplique suffisante face aux géants américains du streaming ?

Salto a déjà réussi un exploit : celui de réunir dans un même camp les ennemis jurés France Télévisions, TF1 et M6. C’est « L’Equipe de France de l’audiovisuel », pour reprendre l’expression de la patronne de France Télévisions, Delphine Ernotte. Face aux Netflix, Amazon Prime, Apple TV+ ou autre Warner-HBO, Salto, la future plate-forme franco-française de SVoD , compte faire la différence en offrant un accès inégalé à la création française et européenne, via ses maisons mères. Mais plusieurs questions restent en suspens. L’offre à 6, voire 7 euros réussira-t-elle à s’imposer commercialement face aux acteurs américains aux catalogues hollywoodiens glamours ? Quelle distribution pour Salto ? Le service pourra-t-il s’imposer en privilégiant l’OTT (télévision par Internet) et, donc, la relation directe avec le client, sans passer par les opérateurs télécoms ?

La télévision linéaire est-elle en voie d’extinction ?

Les Français zappent de plus en plus la télévision « à la papa ».  La durée d’écoute (en live et rattrapage) sur le téléviseur a encore baissé de plus de 8 minutes sur janvier-septembre, par rapport à la même période l’an dernier. Soit la pire chute jamais enregistrée, selon Publicis Media. Chez les 15-34 ans, le plongeon est de 16 minutes… Si la météo clémente ou les creux d’actualité ont un impact sur l’appétit pour le poste de télévision traditionnel, Netflix, avec ses plus de 6 millions d’abonnés en France, et les plates-formes de vidéo à la demande par abonnement sont clairement des concurrents aux acteurs traditionnels. Toutefois, la mort de la télévision n’est pas pour demain : plus de 40 millions de Français la regardent chaque jour et la durée quotidienne moyenne est encore de 3 h 17. La nouvelle mesure d’audience à partir de 2020, qui prendra en compte les autres écrans (tablette, ordinateur, mobile) et l’écoute hors domicile, devrait permettre de mieux intégrer les nouveaux usages qui comptent d’ores et déjà pour une dizaine de minutes.

La presse va-t-elle réussir à faire fléchir Google ?

Le bras de fer engagé entre Google et les éditeurs de presse français paraît insoluble… Le premier tente de contourner la toute nouvelle loi instaurant un droit voisin pour les éditeurs de presse, leur permettant d’être rémunérés pour l’indexation de leurs articles par le moteur de recherche. La loi doit entrer en vigueur le 24 octobre, mais Google a déjà indiqué qu’il ne payerait pas. Dans ce combat de David contre Goliath, à ce stade, seule la pression politique apparaît comme une issue. Emmanuel Macron a condamné fermement l’attitude de Google . Le gouvernement a des leviers : taxer plus fortement le groupe, examiner précautionneusement toute problématique de « cartel » ou séparation d’activités… Le combat se mène aussi au plan européen, avec cette question, certes pas évidente à démontrer : Google abuse-t-il de sa position dominante ? En tout cas, le sujet a été inscrit au menu du sommet franco-allemand du 16 octobre. Pour une offensive commune ?

Les médias peuvent-ils enrayer les « fake news » ?

C’est un danger qui menace la démocratie et les médias sont en première ligne pour y faire face. « Un mensonge peut faire le tour de la terre le temps que la vérité mette ses chaussures », écrivait déjà Mark Twain. Vieilles comme le monde, les « fake news » se répandent aujourd’hui plus vite que jamais via les réseaux sociaux, utilisés par des milliards de personnes, qui en facilitent la viralité. En réaction, une flopée de grands médias ont créé des cellules – souvent en partenariat avec des grands groupes tech ( Facebook, Google), dont les services accélèrent justement la propagation des « fake news » – dédiées à la vérification de ces « infox ». Mais la tâche est herculéenne pour les médias ; les « fake news » peuvent provenir de n’importe où et de n’importe qui. La semaine dernière, la chaîne de télévision américaine MSNBC a interrompu brutalement la diffusion d’une conférence de Donald Trump sur son antenne, jugeant le débit de « fake news » trop élevé.

Les podcasts sont-ils l’avenir des médias ?

Effet de mode ou vraie tendance de fond ? Il est trop tôt pour se prononcer avec certitude, mais une chose est certaine : on assiste à une véritable ruée vers le podcast dans l’univers des médias. Un phénomène qui s’étend bien au-delà des groupes de radios, dont ce format est le prolongement naturel. Le podcast ne cesse de gagner en popularité. En France, 4 millions de personnes écoutent des podcasts radio tous les mois, soit 8,5 % des internautes, s elon le dernier pointage de Médiamétrie en avril 2018. Un bémol : le modèle économique est encore balbutiant. Tout particulièrement en France, où les revenus publicitaires ne s’élèveraient qu’à quelques centaines de milliers d’euros par an. Mais beaucoup de médias ne veulent pas parasiter et décourager un usage encore naissant avec de la publicité. Il manque aussi un véritable outil de certification des audiences pour permettre aux médias d’aller démarcher les annonceurs.

Le DAB+, une révolution pour les radios ?

Derrière cet acronyme, se cache la technologie de radiodiffusion sur laquelle repose la radio numérique terrestre (RNT). L’année 2019 restera comme un tournant pour le DAB+ en France, puisque le CSA a attribué, en mars, des fréquences dites « métropolitaines » (soit quasi « nationales »), privilégiant les grandes radios. Celles-ci permettent d’écouter une station sans rupture sur les grands axes routiers et couvrent les vingt plus grandes agglomérations françaises. Ces « émissions en DAB+ pourront démarrer au premier trimestre 2020 et seront progressivement étendues »précise le CSA sur son site. La RNT n’a pas vocation à remplacer la bande FM mais à la compléter. Elle va permettre à des stations d’être diffusées dans des zones où elles ne sont pas présentes actuellement et, in fine, d’élargir potentiellement leur audience.

L’industrie de la musique va-t-elle renouer avec ses années glorieuses ?

Peut-on être et avoir été ? Le marché mondial de la musique enregistrée en est la preuve formelle. Entre 2001 et 2014, l’industrie a vu fondre ses revenus de plus de 40 %, passant de 23,9 milliards de dollars à 14,3 milliards ; le secteur a été décimé par le piratage et la crise du CD. Mais l’émergence d’offres de streaming payantes, légales et compétitives (SpotifyDeezer, Apple Music, etc.) qui ont su convaincre les utilisateurs de casser leur tirelire pour y souscrire a ravivé le secteur. Celui-ci est en croissance continue depuis 2015. L’an passé, le marché mondial de la musique enregistrée a généré 19,1 milliards de dollars de revenus – dont près de la moitié provenant du streaming à lui seul. Son plus haut niveau depuis 2007. Et la tendance sur l’année en cours est encore à la hausse. Un exemple pour tous les médias bousculés par la révolution numérique ?