COMMENT LA BLOCKCHAIN POURRAIT RÉVOLUTIONNER LE RETAIL (source: gondola)

La blockchain va-t-elle bouleverser la donne dans le secteur de la distribution ? Cette technologie nous promet une alimentation plus sûre, plus équitable et plus traçable. Un atout énorme à une époque où le consommateur exige d’en savoir toujours plus sur l’origine des produits qu’il consomme. Carrefour et Walmart l’ont bien compris : les deux enseignes ont d’ores et déjà décidé de miser sur une nouveauté dont on n’imagine pas encore les limites.

Source: http://www.gondola.be/fr/news/digital/comment-la-blockchain-pourrait-revolutionner-le-retail

Mais de quoi parle-t-on exactement ? Pour faire court, la blockchain est une gigantesque base de données accessible à tous ceux qui ont en l’autorisation. Un peu comme un fichier Excel auquel certains utilisateurs ont accès et d’autres pas. Dans cette base de données, les personnes autorisées enregistrent des transactions. Il se peut qu’une autorité centrale ou des règles d’utilisation déterminent qui est habilité à introduire quelles transactions. Lesdites transactions sont de tous ordres : combien de fois un animal de compagnie a reçu quel vaccin, tous les virements bancaires effectués par une personne, des actes de propriété, qui a acheté une certaine maison et l’a ensuite revendue,… Tout est imaginable.

Elément capital : une fois enregistrée dans la base de données, une transaction ne peut plus être supprimée. Autrement dit, on ne peut qu’ajouter des transactions. C’est ainsi que se crée une chaîne (chain) de transactions (block) qui enregistre tout. L’avantage de cette technologie est qu’elle ne nécessite plus d’intermédiaires : chaque participant contribue à la création de la base de données, un code intelligent permettant de contrôler que tout se déroule selon les règles.

L’enregistrement est très aisé et simplifie le travail administratif tout en permettant d’économiser des frais importants. La transparence est totale. Aujourd’hui que le consommateur veut tout savoir sur l’origine des produits qu’il consomme, c’est assurément un fameux atout. Et si cette volonté de ‘tout savoir’ entraîne une multiplication difficilement gérable des étiquettes sur les produits, la blockchain peut offrir une solution.

Exemple très concret tiré du retail. Un producteur de légumes enregistre un bac de pommes de terre dans la blockchain. Le produit reçoit un code grâce auquel on accède à toutes les informations sur le producteur ainsi que sur l’endroit et le moment où le bac a été enregistré. A chaque étape de la chaîne d’approvisionnement, une information est ajoutée au code initial : le lieu de culture des pommes de terre, le producteur, le transporteur, la criée où elles ont été vendues, qui a opéré le contrôle qualité, etc.

In fine, le supermarché dans lequel les pommes de terre seront commercialisées aura un aperçu détaillé de leur parcours. Il pourra même, s’il le souhaite, partager toutes ces informations avec le consommateur grâce à un code QR. Autre avantage de la blockchain : elle permet d’effectuer les paiements. Il n’est donc pas besoin de factures puisque tous les paiements sont automatisés. Les possibilités de la blockchain semblent infinies.

Plusieurs supermarchés testent ou appliquent déjà la blockchain. Carrefour a annoncé début juin qu’il l’utiliserait pour certaines catégories de produits, dont les œufs, le fromage, le lait, les oranges, les tomates, le saumon et le bœuf haché. Le système autorise le retailer à promettre au consommateur une traçabilité complète de ses produits, chose qui est d’ailleurs déjà effective pour les poulets d’Auvergne.

Baptiste Van Outryve, porte-parole de Carrefour Belgique : « Nous traçons les produits depuis le producteur jusqu’aux rayons de nos magasins. Chaque étape du processus de production est contrôlée et traçable. Pour le moment, nous ne publions qu’une partie de l’information car nous ne tenons pas à noyer le client. Notre gamme Belchick et notre ‘viande de porc d’antan’ sont munies d’un code QR que le client peut scanner avec son smartphone ce qui lui permet de remonter jusqu’au producteur. »

Pour la viande de poulet, le retailer a enregistré une série d’informations dans la blockchain : l’alimentation de la volaille, l’élevage des poules pondeuses, la production d’œufs à couver, l’entreprise chargée de l’éclosion, l’élevage des poulets, l’abattoir, le découpage, la préparation des produits transformés, la distribution. Carrefour est le premier supermarché en Europe à utiliser cette technologie.

De leur côté, Nestlé et Unilever examinent comment ils pourraient, grâce à la technologie blockchain, rendre la chaîne d’approvisionnement plus transparente. En juin 2017 déjà, la chaîne américaine de supermarchés Walmart a lancé un projet pilote dont un résultat est stupéfiant. Là où il fallait sept jours pour connaître le trajet exact des mangues, la technologie blockchain permet un suivi en temps réel : le décalage est de seulement… 2,2 secondes !

Frank Yiannas, vice-président de la sécurité alimentaire Walmart, déclarait  récemment : « La blockchain est le début d’une nouvelle ère de transparence sur la marché globalisé de la production et de la vente de produits alimentaires. Elle contribuera à un comportement plus responsable des acteurs et à une chaîne alimentaire plus sûre ».

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La révolution des business models (Source: Le Hub)

Publié le 24/05/2018

 

Le client ne veut plus consommer mais vivre des expériences. Pour les marques, cela signifie passer de la vente d’un bien à celle d’un usage. Toutes les entreprises ont l’œil rivé sur cette révolution annoncée des modes de consommation. Exemples et décryptage dans ce dernier volet de notre série sur les révolutions de l’expérience client.

13 février 2018 au siège de Kering. Ce jour-là, François-Henri Pinault, le PDG, présente les résultats de son groupe pour 2017. « Une année phénoménale », dit-il. Et il dresse les perspectives pour la suite, indiquant qu’il travaille « sur des scénarios de rupture ». « On ne peut pas gérer un groupe comme le nôtre à court terme », souligne le PDG qui a mis en place une équipe innovation chargée de travailler sur différentes hypothèses.

source: http://lehub.laposte.fr/dossiers/revolution-business-models

Kering a déjà vécu de profondes transformations. L’ancien groupe Pinault Printemps Redoute a cédé le Printemps (2006), la Fnac (2013), La Redoute (2014) pour devenir un « pure player du luxe », selon les mots de François-Henri Pinault cité par Fashion Network. Et demain ? Parmi les ruptures auxquelles se prépare Kering : une évolution radicale de son business model.

« Nous regardons les modèles de ‘souscription’, explique le PDG. Je n’aime pas le mot ‘location’ car ce n’est pas exactement ça : il s’agit plutôt d’une sorte d’abonnement proposé sur certains types de produits. Cela existe aujourd’hui dans l’univers du mass-market. Cela n’existe pas dans un univers luxe. La question qui se pose, c’est ‘Est-ce qu’on peut amener ce modèle-là dans le luxe ? Et, si oui, qu’est-ce que cela veut dire ?’ Nous sommes en train de tester cela avec des partenariats extérieurs au groupe. »

Pour l’instant, François-Henri Pinault n’a pas apporté plus de précisions, mais sa réflexion rejoint celle de nombreux groupes, dans des secteurs très divers. Lors du forum économique de Davos, fin janvier 2018, le nouveau PDG d’Ikea, Jesper Brodin, a également expliqué vouloir tester des « solutions radicales » en termes de business models’interrogeant lui aussi sur l’opportunité d’un système de location ou de souscription. « À Londres, par exemple, de nombreux individus ne sont que de passage, illustre le PDG d’Ikea. Ils ne cherchent pas à construire un foyer. La location serait donc ici une solution intéressante. » Pour Jesper Brodin, « si les dernières décennies ont été celles de la consommation de masse, nous entrons maintenant dans l’ère de l’économie circulaire ».

« Pour survivre, ne vendez plus de produits ! »

Les consommateurs pourraient-ils vraiment, dans le futur, renoncer à la propriété de leurs meubles, de leur électroménager, de leurs vêtements, pour en devenir locataires ou abonnés ? Comme ils louent déjà un Vélib’ ou comme ils écoutent de la musique avec Deezer ou Spotify ? À en croire le dernier observatoire des consommations émergentes de l’ObSoCo, l’idée fait son chemin dans la population française : 77 % des sondés déclarent privilégier l’usage à la possession. Dans l’interview qu’il nous a accordée, Philippe Moati, cofondateur de l’ObSoCo, analyse plus avant les attentes des consommateurs, et leurs impacts sur la stratégie des marques. « Convaincre les gens de continuer à acheter toujours plus commence à buter sur des limites. Le champ de la relation doit se déplacer de l’avoir vers l’être », décrypte-t-il.

Les experts sont nombreux à entrevoir la fin du business model traditionnel reposant sur la vente de biens. « Pour survivre, ne vendez plus de produits ! ». C’est le cri d’alarme qu’ont lancé deux économistes, en février dernier, dans la prestigieuse revue de management Harvard Business Review. Selon Nicolas Chanut, de la London School of Economics, et Albert Meige, directeur de la formation Executive d’HEC « Leading the digital transformation », les organisations industrielles doivent passer « de la commercialisation d’un produit à la commercialisation d’une fonction ».

L’entreprise fonctionnelle que prophétisent ces deux économistes « abandonne la commercialisation des produits en tant que telle, garde la propriété du bien qu’elle produit, et en vend l’usage ». Pour eux, trois tendances poussent à cette évolution : la « servicisation » (autrement dit, la volonté de vendre des services additionnels), la transformation digitale (qui place l’expérience client au cœur des stratégies), et la contrainte écologique : « Alors que les ressources naturelles se raréfient, la fonctionnalisation est un des moyens, pour une organisation, d’optimiser les ressources ».

Vers des Netflix de la grande conso ?

Un même constat semble donc partagé par un grand nombre d’entreprises, d’économistes et par une majorité de consommateurs : le système actuel s’essouffle. Mais les grandes marques restent hésitantes à franchir le pas de nouveaux business models. L’innovation vient le plus souvent de startups. Dans l’univers du prêt-à-porter, l’entreprise Rent The Runway, fondée en 2009, fait figure de pionnière. « Pour 99 dollars par mois, les clientes peuvent disposer de quatre pièces en simultané qu’elles peuvent échanger de manière illimitée, décrit L’Usine DigitaleRentable, la startup revendique un chiffre d’affaires annuel de 100 millions de dollars et compte 1 000 collaborateurs. »

En France, L’Habibliothèque et Panoply se sont lancés sur ce même créneau. On les décrit parfois comme des « Netflix de la mode ». Et leur expérience intéresse de grandes enseignes : depuis le 17 avril 2018, les Galeries Lafayette Haussmann accueillent un corner de Panoply. Une collaboration prévue pour durer un an. « Ce qui va être intéressant, c’est que vous aurez sans doute au même étage un modèle identique de robe à acheter ou à louer »souligne Ingrid Brochard, une des cofondatrices de Panoply.

Les grandes marques suivent de près l’apparition de ces nouveaux business models car le retard peut coûter cher à rattraper. Aux États-Unis, Unilever a dû débourser 1 milliard de dollars en 2016 pour racheter Dollar Shave Club ! Grâce à un système d’abonnement pour recevoir automatiquement chez soi des lames de rasoir, la startup s’était emparée en quatre ans de 16 % du marché. En France, Bic a repris l’idée en lançant le Bic Shave Club en 2017.

64 % des 18-24 ans disposent d’un abonnement « nouvelle génération »

Ce type d’offres reposant sur un abonnement gagne tous les secteurs. L’automobile voit notamment foisonner un grand nombre d’initiatives. Après Cadillac, Mercedes et Porsche, BMW teste par exemple depuis avril 2018 à Nashville, aux États-Unis, un système d’abonnement mensuel permettant de rouler dans la voiture de son choix. À retrouver dans notre zoom : 5 nouvelles façons de conduire.

Autre univers : depuis 2009 en France, Lokéo, filiale du groupe Boulanger, propose de louer son équipement électroménager et high-tech. Mais plus qu’une simple offre de location qui ne viserait qu’à étaler le paiement, Lokéo mise sur une expérience client à valeur ajoutée : livraison et mise en service à domicile, garantie permanente, assistance technique, etc. L’entreprise compte 40 000 clients.

Le principe de l’abonnement a été redynamisé ces dernières années par des acteurs comme Netflix ou Amazon : le géant du e-commerce vient de revendiquer 100 millions d’abonnés payants dans le monde à son service Prime, donnant lieu à des avantages sur la livraison et sur un ensemble de prestations annexes, comme des vidéos ou de la musique en streaming. Cette pratique a fait des émules. Selon une enquête réalisée par le CSA pour la Fevad, 34 % des cyberconsommateurs sont désormais abonnés à un service de livraison (Amazon, Cdiscount, Fnac…).

Tous secteurs confondus, d’autres études montrent l’intérêt des Français pour des systèmes d’abonnement. Selon un sondage Emakina/Odoxa, 64 % des 18-24 ans disposent d’un abonnement « nouvelle génération », que ce soit pour des services numériques (streaming de films ou de musique…) ou des box que l’on reçoit chez soi (cosmétiques, panier de légumes…). Et si l’on regarde l’ensemble de la population, selon l’ObSoCo, c’est 56 % des Français qui ont au moins un de ces abonnements en cours. Ceux qui y sont abonnés y consacrent en moyenne 50 € par mois, soit 2 % de leurs revenus. Reste à savoir jusqu’où ce pourcentage montera dans les années à venir…

Paid, Owned & Earned Media revisited: The case of a fast-growing Indian startup

In the digital marketplace of the 21st century, the lines between paid, owned and earned media have become blurred. This study will determine their interdependencies through the case of www.toppr.com.

 

This story is published in The Startup, Medium’s largest entrepreneurship publication followed by 290,182+ people.

When a company’s business growth depends on the scalability of its leads funnel, marketing spends become crucial. In digital marketing, leads are basically generated through multiple brand campaigns that drive sales.

By making both direct and indirect contact with the targeted customer base, there are three fundamental channels through which influence, or reach, can be accelerated:

PAID MEDIA

Money and efforts are invested into campaigns such as TVCs, newspaper or magazine advertisements, sponsored Facebook ads, promoted posts and tweets. The budget for each is determined with discretion.

For instance, if a TV ad is to be run, then spends need to be attributed to buying weekly or monthly spots across GEC (General Entertainment Channels), news and other channels. The pricing has to be monitored according to the cost per lead (CPL), as well as the volume of leads generated.

The big creative ideas, that bolster these campaigns, are most significant while establishing brand authority in the market.

Lead generation is fuelled by this overall process of, what is called, ATL (Above The Line) advertising.

OWNED MEDIA

These include the company owned properties, such as the website and social media channels. The term owned implies the control the company exercises as a brand within the public domain. This is done through various platforms that initiate, direct and maintain interaction with its customers. All the content must, therefore, cater to the needs and aspirations of the target audience.

The customer has to be at the heart of the product.

EARNED MEDIA

This channel of communication directly corresponds to the other two in that it is generated by their combined influence. The media earned through both owned assets and paid advertising is responsible for the company’s reputation in the public sphere. It is equally modulated by collaborative work between the company and a PR agency, a co-branding partner, or another major influencer.

Press releases form an essential part. They not only validate the customer’s faith in the brand, but also foster better recall for the product, and its value in the market.

POINTS OF CONVERGENCE

In the age of social media, it is safe to say that the paid, owned and earned framework is somewhat obsolete if it treats each of the three as independent of the remaining two. We now need to conceive of a new media framework that identifies the points of convergence between, for instance, paid tele and FB ad campaigns, and the warming up of leads through owned channels.

Paid promotions are on the rise for a reason.

Nike’s brand strategy, for instance, showcases the exceptional blurring of boundaries between fully paid ads and promotional posts leveraging organic reach. For particular kinds of youth-centric, inspirational content, aligned is the idea that a video that goes viral with a share/subscribe button can achieve upto 15X reach overnight, even without anticipation.

While driving influence for lead generation, digital marketers need to constantly track and measure the success of social campaigns. Leveraging owned media with contests can be extremely effective in doing so. The emphasis largely lies on creativity and innovation.

But most companies in the public domain seek higher visibility through user numbers alone. What they risk overlooking is the retention of an engaged user. And that depends on the deepening of content, aligned with consistent strides in product innovation. No amount of money or advertising can buy this.

Earned media (PR; word of mouth) will, as explained earlier, depend on the cumulative effect of paid and owned channels. It won’t, however, stand its ground without steadying the product’s engagement rate.

Take Netflix for example. The platform’s rise from a local mail-order DVD rental service to a global streaming giant can be attributed as much to user experience as to the diversification of original content beyond borders. It is evident that engagement (read bingeing) trumps all. And this should be a major learning for startups with large depths of fields — targeting massive reach.


THE CASE OF TOPPR

The Indian primary and secondary online learning market is valued at USD 1.6 billion by 2021. Founded in 2013, the e-learning app, Toppr, caters to over 2.5 million students today. Over 150 million questions have been practiced, and over 1 million doubts have been solved on the platform.

The product offerings are as follows:

Learn: 3000+ hours of video lectures, and unlimited practice questions

Test: All India test series and previous papers

Doubts: 24X7 expert assistance on chat

Students can register for free and have unlimited access to all the modules during the trial period. Once that expires, they can upgrade to a paid subscription of their choice. Typically, the minimum duration of a subscription lasts until the end of an academic year.

The company is contribution-margin positive. They project 20X growth in junior grades, and 15X growth in the senior grades subscription by 2021.The year-on-year growth has been 5X over the last 12 months, with a quarter-on-quarter revenue growth of 50% for the past seven quarters.

Its CEO is the IITian, Zishaan Hayath, who’s made a series of angel investments in startups as notable as Ola Cabs, Orobind, Chaayos and Holachef. After initial entrepreneurial success with Chaupati Bazaar, in the e-commerce space, the man knew that at 400 million students, the K-12 market was far from saturation.

Toppr co-founder, Zishaan Hayath.

In only four years, Toppr has evolved in its application of AI as the most promising replacement for coaching classes that account for a significant portion of household spends in India. Its brand story is one worth delving into.

The company is aggressively expanding its footprint to over 20 Indian cities after a Series B round of funding last year.

At the strategic moment of hitting the 2M user mark, they collaborated with the notable ad agency, Lowe Lintas, to release a TVC themed around everyday class(room) struggles in India. Depicting the limitations engendered by a skewed student-teacher ratio, the young characters – in three different 1 minute ads – address their parents directly before being offered the aid of technology. The mobile app features right at the end, with a mysterious glimpse at the product offerings. It was featured by AdAge India as one of the top 5 ads of the week.

In terms of lead distribution, the paid ATL campaign was pertinent for the following factors:

1. Measurement of ROI
2. Number of signups
3. Cost of signups
4. Infrastructural support for increased traffic caused by signups

Immediately after the release of a TVC, 100% accuracy isn’t possible while measuring increase in signups. The ATL team at Toppr, then, decided to measure the CPL against the most recent marketing cost incurred. They came up with the solution of a 20% tolerance range for each new lead generated by the campaign. The ROI was determined accordingly, and the rest of the parameters were determined by data analytics.

The ‘classroom for one’ tagline extends the platform’s mission to personalise learning to a greater ‘education for all’.

With over 9 lakh subscribers on Facebook, almost 30K on YouTube and between 6K to 9K on LinkedIn and Instagram — the platform’s paid reach is responsible for a significant impact on its lead distribution. This is measured through dashboards that track the pixels for social media, alongside those of other owned channels like Toppr Bytes.

Through an engaged freelance community of content writers and editors, Bytes is an education news portal that attracts thousands of students on a daily basis and produces a good number of signups as well. What’s important, here, is its contribution to SEO (Search Engine Optimisations) through keywords linked within the articles.

The alignment of paid Google ads with opt-ins on owned properties like Bytes are good examples of just how the two media – paid and owned – converge and collapse into each other.

The website’s marketing pages are equally important from the SEO perspective. The traffic generated through keyword searches is crucial for signups. Recently, Toppr added multiple class and exam pages with opening sections that directly address both the student (user) and the parent (buyer). These inclusions are necessary for better engagement.

As for earned reputation, Toppr maintains strong social messaging through its social media contests and campaigns. This can often be powerful enough to create a ripple effect of positive influence by word of mouth and PR. A Diwali CSR [Corporate Social Responsibility] campaign with the notable NGO, Teach for India [TFI], was covered by Times of India last year. The platform offered 300 free ‘Learn’ modules (practice questions and video lectures) to under- resourced schools in Mumbai and Pune. This is a rare case of earned meeting paid promotions. Read more about the association here: Teach for India set to introduce online learning.

Through daily updates on Facebook (leverages YouTube, Blog, Bytes and PR), Instagram stories and 8 monthly blog articles, Toppr keeps its social media audience consistently engaged. The weekly newsletter, moreover, supports this by sending out curated, exam-related content, including webinars with top ranking students. These live sessions with rankers from prestigious Indian institutions such as the Indian Institutes of Technology are called Toppr Talks. They’ve increased the subscriber count of Toppr’s YouTube channel by 15X in only 3 months.

The point is to create value for the TG, which consists primarily of students preparing for school, board and entrance examinations.

As long as that’s taken care, a solid marketing strategy will thereby include:

1. Paid campaigns directly impacting lead generation (TVC, SM paid promotions)
2. Owned channel engagement (website, social media and Blog)
3. Earned media (PR, word of mouth)

These three, together, contribute towards Toppr’s business growth by a considerable measure. Aligned with them are the other important growth determiners of funding, content expansion and product innovation. To understand more about Toppr’s marketing initiatives, follow their blog.

*All images are properties of Haygot Education Private Limited.

This story is published in The Startup, Medium’s largest entrepreneurship publication followed by 290,182+ people.

Actually, yes we Cannes Forget the negative talk about agencies being on the back foot at Cannes Lions 2018. Peter Mears of Havas Group Media left feeling positive, pragmatic and focused on partnership.

Negativity is contagious. Once people start to talk down a market, stock tends to plummet as investors get the jitters. Negative thinking can become a self-fulfilling prophecy.

But positivity is infectious too, and leaving Cannes this year I think there are plenty of reasons to be cheerful so I’m looking on the bright-side and determined to spread the word that the end is not nigh.

The industry has had a pretty complex few years to say the least: talk of clients taking work in house, the apparent invasion of the management consultants, automation overload and the increasingly close relationship of clients to media owners directly.

It’s easy to feel that agencies have had their day and we should all pack up and go home.

But I see it differently. Spending a week in Cannes meeting clients and partners, seeing the work at the Palais and debating our collective business challenges – there’s so much to be excited about.

Each of us is driving change differently, for Havas, now within Vivendi we see a bright future for communications, content and data working ever closer for better results.

We’ve never worked in a more dynamic time.

Yes it’s challenging, yes there’s disruption, yes we have to do things differently. But this is a moment when media and marketing can literally change the world: how people interact is more powerful than ever, how social good can be spread so rapidly and how creatively all this change can be deployed should be inspiring far more than it’s depressing.

I’m proud of ideas like the Palau Pledge from our own network that was so highly recognised at this year’s festival, concepts like Project 84 and Trash Island all show that media can move people and organisations to act together.

So yes, I’m positive. But I’m also pragmatic. This dynamism DOES require us to change and do things and differently, and that requires a new way or working together.

Agencies have promised too much

Agencies have perhaps been guilty of over promising and clients of “hyper-expectation”.

We cannot solve some of the new complexities over-night. We have to be realistic about that. And our tone with clients needs to reflect this – we can’t work magic, we don’t have all the answers.

If our client’s businesses are defined by this era of disruption, then I believe ours as agencies, will be defined as a new paradigm of collaboration: revenue streams that used to be core to us are now tasks we share with our clients, with technology partners and with media platforms.

A great deal of our value as agencies lies in navigation and communication. A new kind of dialogue with our clients which sets a tone of realistic optimism is what true partnership should feel like.

We’ve got to be pragmatic. Yes, it will be a new challenge each day. We have to reinvent the wheel so frequently and learn new skills, find new talent, tackle new disruption.

But isn’t that what makes it interesting?

Reinvention makes our working lives fun, dynamic and creative.

I’m not packing up just yet, I’m staying for the ride and my sense from Cannes is that a lot of you are with me…

Peter Mears is global chief executive of Havas Group Media

Cannes Grand Prix Media : les histoires d’amour de Tesco 2018

 

En 2015, la chaîne de supermarchés Tesco a enregistré des résultats décevants. Pour y remédier, Mediacom et BBH ont imaginé les “Food Love Stories” en vue de redonner une place centrale aux clients dans la stratégie et l’expérience de la marque. L’idée ? Montrer que l’alimentation joue un rôle essentiel dans la vie de tout un chacun et que Tesco est le partenaire le plus digne de confiance pour garantir ce rôle au quotidien, en mettant en vedette tous les mois une série de recettes. …  source: https://www.mm.be/enews-fr-2467-7dd68932dfc21fde3ff97ad49b8fd223-31724?utm_source=emailR&utm_medium=enews%20Media%20Marketing&utm_campaign=FR%202467%20E-New

 

Comment Apple a réinventé son expérience en magasin (Xuoan D.)

En prime, un Grand Prix à Cannes.

En mai 2017, Apple a lancé un vaste programme nommé « Today at Apple » dans ses 495 magasins. Derrière ce qui pourrait s’apparenter à des animations pédagogiques et événementielles relativement anecdotiques, Apple en a profité pour opérer « le plus grand redesign des Apple Stores depuis leurs lancement en 2001 » comme l’a expliqué Angela Ahrendts, Senior Vice President Retail d’Apple en conférence aux Cannes Lions cette année. De quoi transformer les Apple Stores en lieux de vie, où l’empathie et la créativité sont des valeurs clés, avant les ventes. Analysons ce succès dans ce nouveau bilan de campagne.

source: https://lareclame.fr/apple-bilan-today-201837?utm_source=La+R%C3%A9clame+Newsletter&utm_campaign=3c6e83575e-la_Rec_Hebdo_COPY_01&utm_medium=email&utm_term=0_b9409b3e9c-3c6e83575e-429456749

Le contexte

En 2001, Apple Store avait déjà tenté de réinventer l’expérience en magasin, en passant d’une distribution via un réseau de franchisés, à de la vente essentiellement dans ses boutiques en propre et via l’e-commerce. À la clé, des espaces où tout est fait pour que les clients soient en contact avec les produits. Une unique caisse où personne ne va, puisque chaque vendeur a son propre terminal des paiements. Un Genius Bar où l’on peut aussi bien faire réparer son ordinateur qu’apprendre à s’en servir. Et un personnel qui n’est pas payé à la commission, favorisant avant tout la satisfaction client. Même les « Genius », les profils les plus techniques, sont davantage formés à l’empathie qu’à l’informatique, comme la fuite de documents de formation l’a révélé en 2012. Cette approche de vente tout sauf agressive s’est avérée redoutablement efficace, avec un supposé record mondial de chiffres d’affaires au m2 : 61 380 dollars / m2 en 2016 selon RetailSails.

Avec un contexte aussi propice aux affaires, comment aller plus loin ? D’autant plus face à la percée de l’e-commerce, qui devrait être pratiqué par 75% des américains d’ici 5 ans ? C’est le défi qui a été présenté à Angela Ahrendts lors de son arrivée à la tête de la division Retail d’Apple en 2014, après avoir quitté son poste de CEO de Burberry, ce qui avait pu surprendre à l’époque

Le projet

Au départ du projet, comme l’explique Angela Ahrendts, il y a la vision d’Apple : « Les murs de nos Apple Stores sont le hardware. Notre plus grand hardware jamais conçu ! Ce qui se passe dans les Apple Stores est le software ». Or comme Apple l’a démontré, le hardware (= matériel) et le software (= logiciel) sont clés pour une expérience client réussie. Angela Ahrendts et son équipe se sont donc attelés à réinventer le « software » des magasins d’Apple, plutôt que d’en construire des plus spectaculaires.

Pour Angela Ahrendts, une entreprise prospère uniquement si elle a des valeurs fortes, et que celles-ci sont partagées par les employés. Ainsi, le rôle des employés d’un Apple Store est d’abord « d’enrichir la vie des gens, en leur apprenant quelque chose qu’ils ne connaissaient pas » et qui leur serviront au quotidien, pour leur travail et pour leur temps libre artistique. Les ventes suivront.

De cette vision est née « Today at Apple ». Le principe ? Des ateliers pédagogiques et événementiels dans les Apple Stores, en intérieur ou en extérieur, tenus par des « Specialists » qu’ils soient employés par Apple ou des professionnels venant partager leur savoir : photographes, musiciens, développeurs… Que ce soit pour apprendre à bien photographier avec un iPhone, à prototype une app iOS depuis un iPad ou assister à un concert.

Les sessions Today at Apple sont ouvertes à tous, gratuites, sans obligation d’achat, auprès des personnes possédant ou non des produits Apple. Ce qui permet à la marque de faire de la fidélisation mais aussi de la conquête indirecte.

Les Apple Stores ont été complètement ré-aménagés pour accueillir ces ateliers : écrans géants, tabourets pour le public, matériel sonore pour les lives musicaux, et globalement une surface surprenante par sa taille pour la partie pédagogique des boutiques. 16 000 ateliers sont organisés chaque jour, pour un total de 600 000 depuis le lancement du programme.

Le case study

Les clés de succès

– L’empathie

En plaçant l’empathie et le partage comme valeurs avant l’efficacité commerciale ou l’expertise technique, Apple a su mettre en place une redoutable mécanique retail.

Il s’agit également d’un fort levier d’adhésion en interne, avec un « taux d’engagement » des salariés bien supérieur depuis la mise en place de Today at Apple.

– L’ambition envers la « communauté »

Pour Angela Ahrendts, les Apple Stores doivent devenir des lieux de rendez-vous, au même titre que le café du coin voire « la plage du village ». Or pour que ce soit le cas, il faut y proposer une expérience vivante et non pas uniquement des produits à vendre.

Pour ce projet, Apple a reçu le Grand Prix dans la catégorie Brand Experience & Activation à Cannes cette année. Rob Reilly, Global Creative Chairman de McCann et président du jury confirme cette vision et l’amplifie : « les gouvernements étant en manque de moyens, les marques auront tout intérêt à développer des telles initiatives à terme ». Compte tenu du faible attrait des GAFA pour la fiscalité, cette approche en fera tousser plus d’un !