Selon une étude menée dans 15 pays, 50 % des clients utilisent les services d’au moins un acteur alternatif aux banques.
Les start-up spécialisées en gestion de portefeuille sont plébiscitées.
Selon l’étude, 50,2 % des clients déclarent utiliser les services d’au moins un acteur alternatif aux établissements traditionnels pour des opérations de banque au quotidien, d’assurance, de paiement ou de gestion de portefeuille. Ce dernier domaine est le plus plébiscité : 44,8 % des clients interrogés déclarent utiliser un acteur alternatif pour leurs investissements, contre 41,6 % pour des paiements, 31,4 % pour la gestion d’assurances et 29,4 % pour des opérations de banque au quotidien. « L’essor de solutions de conseil en investissement automatisées a rendu accessibles ces services à tout type de client, y compris à ceux qui n’avaient jamais eu recours à du conseil en investissement auparavant », note le rapport.
Dopée par des taux d’adoption massifs en Chine (84,4 %) et en Inde (76,9 %) – là où ont émergé les géants Ant Financial (à l’origine du portefeuille électronique Alipay) et Paytm -, l’utilisation des services des fintech atteint aussi un seuil critique dans certains pays d’Europe.
En Espagne, 53,3 % des clients indiquent utiliser les services d’au moins une fintech et 48,8 % au Royaume-Uni. En France, les pratiques prennent plus de temps à évoluer puisque seulement 36,2 % des consommateurs interrogés souscrivent aux services de ces nouveaux acteurs. Pour Capgemini, cette percée globale tient à la multiplication des offres proposées par les fintech, mais aussi à l’essor de stratégies de partenariat entre banques et nouveaux acteurs : « Beaucoup de banquiers ont compris la complémentarité des services innovants proposés par des jeunes pousses avec leurs offres et sont passés d’une logique d’acquisition à une logique d’association avec ces concurrents. Ils ont ainsi contribué à crédibiliser leur offre et à la diffuser », explique Seddik Jamaï, directeur chez Capgemini Consulting. De fait, la cote de confiance des fintech est moins bonne que celle des établissements traditionnels, ce qui leur complique l’accès aux consommateurs : plus d’un tiers des clients (36,6 %) déclarent avoir confiance dans une banque, mais seulement 23,6 % font confiance à une fintech. Mais l’expérience client change la donne. Une fois testées par des prospects satisfaits, les fintech bénéficient de la confiance de 56,3 % des clients, contre 52,9 % pour les établissements traditionnels.
Alliances stratégiques
Dans ce contexte, certaines fintech font évoluer leurs modèles économiques vers des services B to B. « La société américaine Ripple, spécialisée dans la technologie “blockchain”, a par exemple transformé son modèle pour proposer des services de paiement aux banques », détaille Seddik Jamaï. Ce n’est peut-être qu’un début. Sur les 100 directeurs et membres de comités exécutifs interrogés pour ce rapport, 60 % perçoivent les fintech comme des partenaires potentiels et souhaitent nouer des alliances stratégiques en parallèle de leurs propres investissements.
Today it seems like everyone is rushing to join the digital membership economy. Two of the most popular tactics are online communities and subscriptions.
For example, you can now subscribe to razor blades, underwear, groceries, clothes, toiletries, even dog toys. Or you can join a premium community for advice, guidance, and connections with like-minded people on topics ranging from healthcare to entrepreneurship to art lessons.
Lots of companies would love to implement a subscription model, especiallyone with a sticky online community component. This allows firms to build long-term, profitable relationships with customers – seemingly the perfect solution to the era of digital disruption.
But for every LinkedIn or Amazon that’s pulling it off, there are dozens who have failed. What separates the leaders from the stragglers?
Leaders…
Make sure they have a market/service fit before investing in on-boarding customers. Start at the bottom of the funnel. Before investing a nickel in developing your message or turning on the loudspeaker, you need to be sure that once target buyers try your offering, they will love it and will want to continue paying you forever. Until you are confident in that fit, focus your investment on designing the right offering.
Identify the right metrics. In the transactional economy, the most important measures are new customer acquisition and sales. In the digital membership economy, the metrics best apt to indicate success are more likely to be around member churn and engagement. In other words, how long they stay is more critical than how many walk through the front door.
Invest in building a culture of membership. Subscription is a pricing structure. Membership is a mindset. Successful membership businesses focus on the long-term relationship. This has implications across the organization.
For sales, the moment of transaction is the start, not the finish line.
For finance, short-term revenue gains do not justify poor treatment of members.
For product development, the offering needs to evolve constantly to meet members’ needs – changes only every year or two won’t cut it.
Love their members more than their products. When I joined Netflix, it was for three-DVDs-out-at-a-time. Today, streaming is a more efficient way for me to access professionally created video content, and Netflix provides me with streaming. And they are using what they’ve learned about my behavior and preferences to actually create much of the content that I watch. I didn’t join Netflix because I wanted DVDs. I joined Netflix for access to great content in an efficient way. Netflix isn’t in the DVD business, although for some period of time they will continue to offer DVD subscriptions.
I don’t join a gym for a specific class or workout machine. I expect my gym to provide me with a range of equipment, classes and learning opportunities to optimize my fitness. This means that they need to swap in better offerings as they emerge. No one piece of equipment or delivery platform is as important as the overarching goal of your members. It’s the members’ mission that should be your guiding star, not your products, whether you offer DVDs or workouts.
You have to be willing to sunset the old and bring in the new to honor your side of the bargain.
Stragglers…
Create a membership model just because they want recurring revenue.Organizations sometimes move to membership purely to generate more revenue. They aren’t thinking about the value-add for members. Kate Hudson has a lovely line of yogawear available through subscription, which is great, but some people thought they were buying a single outfit and were surprised to find themselves being auto-charged. Not everyone needs a new outfit every month. In building a formal long-term relationship, trust is critical.
Let the members determine the direction of the business. While you do need to put your members at the center of everything you do, you can’t let them (or their online discussions) drive your strategic direction. Often, today’s members are less likely to be willing to transition to the new. As a result, they might send you in a direction that doesn’t appeal to incoming members.
Let’s say you run an online community. By default, the longtime members are comfortable with your web interface. And switching costs might be high. So it might seem like you don’t need to invest in new platforms. But new members, who are in evaluation mode, might be more likely to want a mobile app option, and may not join without it. Inertia can keep members from canceling, but don’t fall into the trap of confusing it with love.
Inertia isn’t love, and feedback isn’t strategy.
Some members’ input may be more valuable than other’s depending on their vintage (i.e. the future over the past) but preferences are their domain and strategy is yours. Listen most to the members who are most representative of your future, but remember to spend some time studying the market and prospects as well in order to get a full picture.
Give it away, hoping to make it up in volume. I love freemium, the idea of combining a premium paid membership with a free membership that provides value forever. But freemium needs to work in service to a larger business strategy. Freemium works best in three scenarios:
As a means of trial. Many people who have a free subscription to Dropbox get all of the online storage they need. But for others, as they make Dropbox part of their daily routine, they find they need more storage and greater functionality. As a result, they upgrade to the premium service.
To create a networked effect. Each new member that joins LinkedIn for free creates additional value for the recruiters, salespeople and jobseekers paying for LinkedIn subscriptions. And if no one used the free version of LinkedIn, there’d be little reason for those people to pay at all.
To serve as a marketing channel. Some people never pay for a SurveyMonkey subscription, because they only need small surveys sent to a few people, with limited analytics. But when those people send out their surveys, they are advertising for SurveyMonkey to everyone who receives the survey. If one of those survey recipients subscribes to the premium offering, the sender (who’s a free member) becomes a marketing channel for attracting and converting new members.
If you aren’t using your free subscription for one of these purposes, there is no reason to offer your membership for free. And note that it is very hard to charge for something that used to be free, as What’sApp, Napster, and many other companies have learned the hard way.
As long as your success depends on connecting with buyers who have choices, you can differentiate your business by joining the digital membership economy. But success depends on more than just changing your pricing structure. By changing each piece of your business model to focus on maintaining a long-term relationship rather than on quick acquisition of new customers, you can enjoy higher profitability, more predictable cash flow and customers who are your ambassadors.
There is a dominant narrative around music that has prevailed since the Napster days: young people don’t pay for music.
But research from Cowen’s John Blackledge and Tim Arcuri shows the actual picture is a bit more complicated than that. The analysts found that 46% of US respondents ages 18-24 had paid for music in the past month, significantly higher than 45-54 (26%) and 65+ (12%). The data shows that, at every stage of adult life, as people get older, they are less likely to pay for music.
Here is the full chart:
Cowen
This makes intuitive sense given the nostalgia many have for the music of their youth, which makes new purchases less likely as time goes on. But it also brings up an important point about the future of music.
The music industry seems to be in the midst of an unstoppable move toward streaming services like Spotify and Apple Music, and unlike digital downloads, this model is built on paying for access instead of ownership. You pay a monthly fee and get to listen to anything onSpotify.
This means that the age graph above could actually change over time. When the 46% of 18 to24-year-olds who have paid for music in the last month push past 65, does that mean they will cancel their Spotify accounts? Likely not, as this would mean not only losing the ability to find new music, which they might cease to care about, but also being able to listen, on-demand, to those old songs that have been woven into their emotional memory.
But regardless of how it could in time, this chart serves as a casual reminder: young people aren’t the wanton pirates you might be tempted to think they are. They pay for music.
Le tour du propriétaire commence par la table de ping-pong, dépliée au centre d’une cour intérieure, encadrée de grandes baies vitrées. La légende raconte que le chanteur canadien Justin Bieber y aurait infligé une raclée au fondateur du numéro un mondial du streaming musical, Daniel Ek.
Autour : des bureaux. Une enfilade d’openspace décorés par les salariés, pour la plupart de sexe masculin, la trentaine à peine, en jeans, tee-shirts, baskets, qui pianotent devant leurs écrans, un casque vissé sur la tête. Soixante-huit nationalités sont représentées. Spotify croule sous les candidatures, assure Jamie Smith, son directeur de la communication interne : l’entreprise, présente dans 28 pays, en a reçu 32.000 depuis le début de l’année !
Géant du streaming
Avec 75 millions d’utilisateurs, l’ex-petite firme suédoise est devenue le géant du streaming. Ce service, qui fait trembler une industrie musicale en chute libre, permet d’écouter gratuitement des morceaux sur internet et de se constituer ses playlists. Epouvantail pour certains artistes et producteurs, il est une future vache à lait pour d’autres. Car, si son accès est gratuit, le site reverse des droits aux artistes grâce à une manne publicitaire qu’on annonce gigantesque – Jonathan Forster, directeur pour l’Europe du Nord, rappelle en passant que la pub a rapporté 80 milliards de dollars aux radios privées en 2014, quand les recettes de l’industrie du disque ont atteint… 15 milliards de dollars. Spotify compte aussi 20 millions d’abonnés payants “freemium”, pour un service plus rapide et sans publicité.
Depuis le succès colossal du suédois, la riposte s’organise. Après le rappeur Jay-Z, qui a lancé, en mars dernier, avec ses amis stars Rihanna, Madonna, Daft Punk…, le service payant Tidal – pour l’instant sans grand succès –, c’est au tour du géant Apple d’attaquer avec son application Apple Music, disponible depuis le 30 juin. La marque à la pomme a des atouts de taille : 170 milliards de trésorerie et un milliard d’utilisateurs de son fameux iTunes. Cette offensive n’a pas ébranlé Daniel Ek, qui s’est fendu d’un laconique “Ah ok” sur Twitter avant d’effacer le message.
Car chaque nouvelle annonce d’un concurrent est une occasion à saisir, explique Jonathan Forster :
“Tout d’un coup, on ne parle plus que de streaming. Et comme nous ne faisons pas de grosses campagnes de communication, c’est de la publicité gratuite pour nous.”
Une reconnaissance. “Ça fait dix ans que nous disons que le streaming est l’avenir de l’industrie musicale. Nous sommes heureux que les autres soient enfin d’accord avec nous.” De toute façon, assure le Britannique, Spotify est parée :
“Jusqu’à présent, nos ennemis principaux étaient les pirates. C’est comme de se battre contre des zombies : ils n’ont ni corps ni règles. Ça nous a endurcis.”
Chez Spotify, on est aussi convaincu d’avoir une longueur d’avance : “Depuis notre lancement, nous avons fourni 2,5 milliards d’heures de musique en streaming : c’est autant de données qui nous permettent d’améliorer notre service.”
“Hack week”
A Stockholm, la décontraction fait partie du modèle. Salle de jeux, studio d’enregistrement, concerts gratuits à la cafétéria… D’après Paolo Brolin Echeverria, il n’est pas rare de voir traîner les salariés tard dans la nuit, au 61 de la rue Birger Jarlsgatan, siège de l’entreprise. Celle-ci a atteint une valorisation record de 7,5 milliards de dollars, mais l’esprit start-up demeure.
L’effervescence avec. Paolo est responsable de la “hack week”, qui vient de se terminer : pendant deux semaines, les 1.500 salariés du groupe (dont la moitié est basée à Stockholm) ont carte blanche pour travailler sur un projet qui leur tient à cœur.
Accès légal à une gigantesque discothèque
C’est pendant l’une de ces sessions qu’est née “running”, la toute dernière fonctionnalité, présentée fin mai à New York, qui permet aux joggeurs d’adapter le rythme de leurs playlists à la cadence de leurs pas. L’aventure Spotify a commencé en 2006 avec la rencontre de Daniel Ek, alors jeune programmeur de 23 ans passionné de musique, déjà riche mais déprimé, et d’un entrepreneur, Martin Lorentzon, 37 ans, multimillionnaire en quête de nouveaux projets.
Tous deux admirent Napster, le site de partage en ligne fondé en 1999 par un groupe de jeunes Américains, fermé deux ans plus tard sur ordre des tribunaux. Leur idée : réussir là où les autres ont échoué, en proposant un service d’accès légal à une gigantesque discothèque (autour de 30 millions de chansons), avec l’accord des labels et des ayants droit.
Le nom “Spotify” naît d’un malentendu lors d’une soirée un peu arrosée : Martin Lorentzon est devant l’ordinateur et enregistre des noms de domaine, tandis que Daniel Ek lance des suggestions. Le premier entend mal ce que dit le second et écrit “Spotify” : une combinaison de “spot” (découvrir) et “identify” (identifier). Quelques mois plus tard, un certain Jonathan Forster pousse la porte d’un petit appartement, dans le centre de Stockholm : “Il y avait un groupe de types visiblement superdoués, qui tapaient à toute vitesse sur leurs claviers et surfaient sur deux écrans à la fois, dit-il. On sentait l’excitation dans l’air.” Forster a droit à une première démonstration : “C’était magique. Ils avaient travaillé très dur pour que la musique soit disponible en moins de 300 millisecondes. L’oreille ne détectait aucun délai.”
Le pari est osé. Il s’agit de proposer simultanément une alternative aux boutiques de téléchargement, comme iTunes, et aux sites de téléchargement illégal, tels que Pirate Bay – à l’époque, YouTube n’en est alors qu’à ses balbutiements. L’idée de combiner un service gratuit, où les chansons sont régulièrement entrecoupées de spots publicitaires, à un service payant, le “premium”, accessible hors connexion, sans pub, s’impose rapidement. Un modèle “contre-intuitif”, dit Gustav Söderström, directeur des produits : “Car on a dit aux gens qu’ils allaient devoir commencer à payer pour obtenir ce qu’ils trouvaient gratuitement sur les sites de téléchargement illégal. Si vous n’êtes pas passionné, 120 euros par an, ça fait beaucoup. Mais plus vous consommez de musique, plus ça devient important. Et télécharger sur Pirate Bay prend du temps. Nous avons fait le pari de la commodité. Heureusement, les gens ont suivi.”
Les négociations avec les maisons de disques vont durer deux ans. “On regardait les listings des compagnies et on envoyait des emails aux gens, en espérant juste décrocher un rendez- vous”, raconte Jonathan Forster. Per Sundin, patron d’Universal Suède, est l’un des premiers à dire banco : “L’industrie musicale était attaquée de partout. On était désespérés. On avait essayé d’autres services. Rien ne fonctionnait.” Encore faut-il convaincre ses supérieurs. Si les labels sont partants pour le service payant, ils ne veulent pas du “freemium” (accès gratuit puis payant). Spotify ne lâche pas. Gustav Söderström s’en félicite : “Nous avons un taux de conversion du gratuit au payant de 25 %. Jusqu’à présent, Skype était une référence avec 7 %. Or notre taux aurait dû diminuer avec l’accélération de notre développement, mais ce n’est pas le cas : les utilisateurs du service gratuit continuent de passer au payant, bien au-delà des premiers mois.”
Coup de gueule planétaire de Taylor Swift
L’an dernier, le “freemium” a connu son heure de gloire avec le coup de gueule planétaire de la chanteuse pop américaine Taylor Swift, qui a annoncé qu’elle quittait la plateforme, mécontente de ne pas être rémunérée à sa juste valeur pour sa musique. Jonathan Forster dit son incompréhension :
“Elle a laissé ses chansons sur YouTube, où les téléchargements ont explosé. Si nous n’offrions pas de service gratuit, nous perdrions notre meilleure chaîne de marketing pour le premium. Surtout, le gratuit génère de l’argent pour les artistes, grâce aux revenus de la publicité, ce qui n’est pas le cas de YouTube.”
Ludvig Werner, directeur de l’Ifpi (Fédération internationale de l’Industrie phonographique) à Stockholm, reconnaît que le modèle est complexe :
En tant qu’artiste, vous receviez une grosse somme d’un coup, à la sortie de votre CD. Désormais, vos revenus s’étalent dans le temps.”
La transparence n’est pas non plus toujours au rendez-vous : “Ce que vous touchez dépend de l’accord signé avec la maison de disques.” Pour lui, le streaming représente pourtant l’avenir de l’industrie musicale : “En Suède, nos revenus ont chuté de 60 % entre 2001 et 2008. Avec le streaming, ils ont augmenté de 27 %, et ce nouveau modèle représente désormais plus de 80 % des revenus de l’industrie.”
Une application incontournable
Spotify reverse 70 % des recettes générées par les abonnements et la pub aux labels et ayants droit. Au total : 3 milliards de dollars depuis sa création, avec une augmentation vertigineuse ces derniers mois. Et ce n’est qu’un début, assure Jonathan Forster :
“Le jeu Angry Birds a 600 millions d’utilisateurs. C’est dire notre potentiel. Nous avons les Rolling Stones, Daft Punk, Beck … Imaginez ce que le reversement va représenter avec 600 millions d’utilisateurs, ou un milliard, comme Instagram ?”
Tel est bien l’objectif : faire de Spotify une application incontournable.
“La question n’est pas de savoir quelle part du gâteau nous obtiendrons, mais comment accroître la taille de ce gâteau”, lance Gustav Söderström. Et puis, il se targue du soutien que sa compagnie apporte aux artistes : “Grâce aux données dont nous disposons, nous pouvons leur dire où se trouvent leurs fans, où se produire en concert.”
Les développeurs y travaillent d’arrache-pied, usant de savants algorithmes pour découvrir les goûts des utilisateurs.
Spotify a réalisé un chiffre d’affaires d’un milliard de dollars en 2014, mais quadruplé son déficit. Elle vient cependant, d’annoncer une levée de fonds de 465 millions d’euros, et se lancera bientôt dans la vidéo. L’enjeu est de taille, selon Gustav Söderström :
“Nous voulons vous accompagner toute la journée et produire la BO de votre vie.”
AppleAAPL-0.29% has quietly filed for a new patent which details a person-to-person money transmission method which could potentially grab market share from PayPal and Square, and hit the already beleaguered banking sector struggling to keep up with FinTech.
Apple is already banking on consumers using the wallet in Apple Pay as their central source for general payments, and having recently announced at WWDC that Apple Pay will soon be available in the UK (Apple Pay is reportedly coming to the UK on July 14th) that’s a huge additional market to tap into, especially to lure British consumers away from using contactless cards which dominate the UK banking sector. But the killer feature missing has been a method to transfer payments between people, and now Apple plans to remedy this with Apple Pay and the wallet.
According to Patently Apple, “Apple’s invention generally relates to wireless communications, wireless electronic devices, and more specifically to techniques for conducting financial transactions by communicating encrypted financial credentials between the wireless electronic devices.“
In other words, an iPhone user will activate their Wallet app, chose a stored card that they want to use to make the money transfer with, and type in the amount they would like to pay. The payment would then be authenticated using Touch ID or the iPhone’s passcode. The wallet system would also let the person pick the recipient of the funds from nearby iPhone users.
Whats not clear is whether the Apple Watch will play any part in initiating a transfer of funds. Unless this arrives with the Gen2 Watch as a complimentary feature.
This has massive implications for a number of reasons:
A direct swipe at PayPal, Square and others for simple money transfer could impact their services if successful
As traditional retail banks struggle to offer quick and easy services for customers this could be another nail in the coffin for those who can’t provide innovation in the current account space
As Barclays and other banks experiment with wearable tech for contactless payments, Apple could kill off other R&D projects waiting in the wings at other institutions unwilling to take the risk
With £3bn in funds being transferred in the UK alone via banking apps, Apple is hoping to tap into a huge payments market for P2P transmission
This method is nothing new in terms of simple money transmission. M-Pesa was launched in 2007 allowing for funds transfer and borrowing without bank branches all via mobile.
Apple credits Senior Director of Apple Pay Engineering Timothy Hurley who came to Apple from Citibank for the new idea.
When, or even if, Apple decides to implement this is anyones guess at this point in time. Apple has a history of patenting many things that never see the light of day. But one thing is for certain; if it does hit, it will only hurt other FinTech wallets.
Of course, Apple is well known for locking in users as much as possible in their ecosystem, this is just another play to make sure you never leave the fold. To find out what I mean, read how Apple just makes us all complacent.
Petite révolution dans le monde de la VPC.Le groupe 3 Suisses a annoncé en interne qu’il mettait un terme à ses célèbres catalogues semestriels. Le printemps-été2014 actuellement en circulation sera donc le dernier. Pourquoi une telle rupture ? Si les 3 Suisses tournent une page de leur histoire en arrêtant un catalogue qui était quand même distribué deux fois par an à 8 millions d’exemplaire, c’est parce qu’on a changé d’époque. L’âge d’or des catalogues c’est l’après-guerre. A la fin des années 40, tout est réuni pour que les VPCistes comme on les appelle cartonnent. D’abord la France s’enrichit. Il y a du pouvoir d’achat. On bascule dans la société de consommation. Mais la France n’est pas encore totalement urbanisée et les réseaux de boutiques ne sont pas super-développés. Pour consommer, la vente à distance, s’impose.
C’est sûr qu’à l’heure d’Internet, cette période-là semble bien loin ? En fait, en quelques décennies, tout a changé. D’abord le commerce physique a fait sa révolution. Il y a eu le développement des hypers, des centres commerciaux et des magasins spécialisés, les « category killers » comme on dit. Ensuite Internet a pris son essor. Les canaux de distribution ont évolué et en même temps la mode a changé de rythme. Avant on pouvait se contenter de faire un ou deux catalogues par an. Aujourd’hui on est entré dans l’ère du « fast fashion », la mode change tout le temps. Les séries sont limitées et renouvelées très souvent. Un catalogue finalement ça n’est plus assez moderne face au Web et plus assez réactif. Plus de 10% du chiffre d’affaires du prêt-à-porter et déjà réalisé sur Internet et on ne va pas s’arrêter là.
Ca veut dire qu’en arrêtant son catalogue, les 3 Suisses font un bon choix ? En fait ils n’ont sans doute pas trop le choix. La Redoute qui est plus gros conserve encore un catalogue mais fait déjà 85% de son chiffre d’affaires sur Internet. Les 3 Suisses, eux, vont sans doute garder quelques catalogues plus fins, fini l’annuaire de930 pages. Ils feront des opérations spéciales sur des niches, sur des segments de marché. Mais le catalogue en tant que tel, en tant que stratégie principale, c’est mort.
Mais basculer tout sur Internet, est-ce une stratégie gagnante pour les groupes de VPC ? Le e-commerce ça reste un secteur très compliqué. D’abord c’est hyper concurrentiel. Vous avez de nouveaux acteurs, les « pure players » comme on dit, de Amazon à VentesPrivées. Vous avez les acteurs traditionnels de la distribution. Les hypermarchés mais aussi toutes les chaînes spécialisées. Dans le textile Zara est déjà présent en-ligne dans une vingtaine de pays. H&M ouvre aujourd’hui son site de e-commerce en France. Le résultat, c’est que les groupes de VPC sont un peu pris en sandwich. Il y a d’un côté les spécialistes du Web qui sont très forts et qui pourtant souvent ne sont pas très ou pas du tout rentables. Amazon par exemple ne fait pas de bénéfices, il faut le savoir. De l’autre vous avez la distribution traditionnelle qui peut jouer sur la complémentarité du Net et des boutiques ; c’est le fameux « clic & collect ». Ca veut dire que pour les 3 Suisses la barre est très haute car même s’ils font tout bien, si leur stratégie est bonne et bien exécutée, ça n’est même pas sûr qu’ils arriveront à rivaliser avec les nouveaux poids lourds de la distribution.
Chronique diffusée le 18/0/2014 à 7H15 sur Radio Classique
Ralph Vankrinkelveldt, rédacteur en chef de La DH , explique pourquoi votre quotidien, mais également l’immense majorité des médias belges, passera bientôt ce cap
BRUXELLES C’était inévitable. C’est désormais en route. Les heures de l’information gratuite, sur Internet, sont comptées. Les éditeurs de presse belge (francophone et néerlandophone) et, plus globalement, pratiquement tout site internet employant des journalistes – faisant de l’information son cœur de métier – vont adopter un modèle internet payant en 2013. Quelques euros par mois contre une information à profusion, tel pourrait être le credo de ce très délicat tournant de l’histoire de nos médias.
Pour simplifier au maximum, une nouvelle plate-forme verra le jour en septembre 2013, Media-ID. Il faudra y créer un compte, qui permettra de s’identifier ensuite sur tous les sites d’info du pays. Libre, ensuite, à chaque site d’info de faire payer ses contenus selon ses propres tarifs et son propre contenu. Le rédacteur en chef de votre DH explique pourquoi ce changement, certes troublant, était nécessaire…
Les internautes risquent de très mal accepter cette décision…
“Effectivement, il s’agit d’un tremblement de terre pour les 200.000 internautes qui nous sont fidèles au quotidien. Mais il est important que les gens comprennent bien les difficultés économiques auxquelles les rédactions font face. La diffusion de journaux est en baisse constante. Même si nous parvenons à la juguler via la qualité du travail fourni par nos équipes, Internet ronge chaque jour des parts de marché au journal papier. La DH a fait le choix, il y a douze ans déjà, de se positionner très fort sur le web. Notre place de leader francophone, tous médias confondus, sur ce terrain, avec 300.000 visites par jour, nous conforte pleinement dans ce choix. Mais, malheureusement, en l’état, les rentrées publicitaires du site Internet ne permettent pas d’assurer un équilibre économique avec nos coûts techniques, humains et journalistiques. Il nous faut donc, si l’on veut continuer à informer les gens au mieux, rentabiliser notre site. Les gens pensent que sur le Web, tout est gratuit, mais c’est faux. La production d’une information, qui plus est de qualité, a un coût…”
N’est-ce pas un peu étouffant, oppressant, de forcer, tous ensemble, les gens à payer ?
“C’est humain : il y aura probablement un blocage. Tout changement entraîne d’abord un rejet. On se donnera du temps, pour casser les habitudes, de la manière la plus douce et raisonnable possible. Mais ce n’est pas un traquenard, une alliance tacite pour faire de l’argent. C’est une question de survie pour la presse écrite. Notre défi est d’éduquer les gens au nouveau modèle. Apple est parvenu à inculquer, avec iTunes, que la musique sur Internet, cela se paye. Nous devrons faire comprendre, et le nous est très global puisqu’il inclut des milliers de rédactions à travers le monde, que l’information, dénichée, vérifiée, cela se paye aussi.”
Justement : combien ?
“Les réflexions à ce sujet sont encore en cours. Mais on devrait tourner entre 2,99 et 6,99 € par mois maximum, pour avoir accès à l’ensemble des contenus de notre site. On étudie aussi de nouveaux modèles. L’internaute pourra probablement s’abonner à des bouquets, englobant plusieurs sites. Et pourquoi ne pas imaginer un accord avec des acteurs tiers, comme des opérateurs télécoms ? Pour quelques euros de plus sur votre facture, vous auriez un accès illimité à tout l’univers de La DH…”
Si les internautes payent, ils veulent en avoir pour leur argent…
“Et c’est bien normal ! Nous allons apporter de grosses plus-values éditoriales à notre site, tout en maintenant ses forces bien installées qui font l’ADN de La DH. On créera de nouvelles rubriques, de nouvelles thématiques, en plus de proposer un tout nouveau design, qui permettra de surfer plus vite et mieux. Les couvertures live seront renforcées, tous supports confondus. Nos journalistes travailleront désormais tous sur le Web. Les rédactions web et papier vont collaborer de manière beaucoup plus étroite, ce qui augmentera la richesse de nos contenus.”
Vous n’avez pas peur que les gens se détournent de dh.be pour se contenter des médias gratuits, comme la TV ou la radio ?
“C’est un risque, mais un risque nécessaire. Je pense aussi que les gens sous-estiment leurs besoins en info. Puis, la télé ou la radio, c’est très bien, mais une très grande majorité des sujets traités dans les Journaux parlés ou télévisés sont issus de la presse écrite…”
Cela change quoi, pour le lecteur du journal papier ?
“Absolument rien. Nous continuerons à maintenir le cap de La DH papier, nous croyons toujours en elle, et ne la délaisserons pas.”
Et tout ça, c’est pour quand ?
“La plate-forme unique Media-ID devrait voir le jour durant la seconde moitié de 2013. DH.be restera donc gratuit durant une bonne partie de 2013. Nous préparons aussi de nouvelles applications mobiles pour smartphones et tablettes, qui verront le jour au premier trimestre 2013. Elles adopteront, aussi, le modèle payant.”
INFOGRAPHIE – Quelque 20% des quotidiens américains vont installer un «paywall».
Le Los Angeles Times propose désormais une partie de ses contenus sur le Web contre paiement. Le troisième journal américain a rejoint le clan de ceux qui croient aux zones payantes. Près de 20% des 1400 quotidiens devraient avoir installé un paywall outre-Atlantique, d’ici à la fin de l’année, selon le spécialiste Ken Doctor. «Le paywall est devenu le nouveau Graal. Mais la question reste: à quelles conditions?» écrit-il dans le Nieman Journalism Lab.
Car tous les paywalls ne fonctionnent pas. De nombreux quotidiens ont perdu une large part de leurs lecteurs et du marché publicitaire en monnayant l’accès aux informations, gratuites ailleurs sur le Web. Et d’autres n’y ont pas trouvé de source de revenus notables. En Europe, une douzaine de quotidiens l’ont mis en place et presque tous y réfléchissent. Car la révolution numérique a plongé les médias et surtout les quotidiens dans l’inconnu: comment survivre quand les informations autrefois payantes sont devenues gratuites? Quand les tarifs publicitaires ont été divisés par dix? Et quand, pour chaque dollar gagné dans le «digital», les éditions papier en perdent sept, selon les résultats d’une étude du Pew Center. Pour l’instant, trois voies de financement coexistent: la plupart des médias proposent des informations gratuitement et espèrent se rentabiliser un jour avec la publicité. D’autres font payer tous leurs contenus. Entre les deux, certains essaient des paywalls avec une zone gratuite et une zone premium payante, comme le New York Times.
Publications spécialisées
Les expériences sont trop récentes pour tirer des conclusions définitives. D’autant que chaque média se révèle un produit spécifique. The Economistou encore The Wall Street Journal sont devenus payants avec succès. Mais ce modèle semble fonctionner uniquement pour les publications spécialisées. Les lecteurs (ainsi que leurs employeurs) sont prêts à payer les abonnements pour trouver des informations qui ne sont pas disséminées ailleurs sur le Net.
Les généralistes, eux, tentent maintenant d’installer avec succès l’accès payant à certaines informations et services, tout en conservant un site amiral gratuit, qui génère une large audience et des revenus publicitaires. Ces modèles de paywall, après la lecture de 15 ou 20 articles, et d’abonnements vont-ils s’imposer peu à peu, comme l’indiquent les chiffres venus des États-Unis? Sont-ils adaptés aux marchés européens, plus fragmentés?
Réunis cet automne à Hongkong pour en débattre à l’initiative du Global Editors Network, la plupart des éditeurs, comme Borja Echevarria, directeur adjoint d’El Pais, doutaient. «On ne reviendra pas à du payant.» Certes, «il y a toujours de 2 à 3% des lecteurs qui sont prêts à s’abonner, estime Benoît Raphaël, consultant à l’origine de plusieurs médias en France, le Post, le Plus, le Lab. Ils n’achètent pas des contenus, mais l’appartenance à un club.»
Et, effectivement, les paywalls ne touchent que les grands lecteurs, ceux qui surconsomment les news. Un tout petit cercle. 1% des lecteurs du site du NYT, par exemple. La vaste majorité des lecteurs, plus de 95%, selon les chiffres recueillis par Gilles Raymond, de Mobiles Republic,«décrochent lorsque l’on passe au payant». Sachant qu’«un lecteur rapporte environ 2 euros en pub par an sur le modèle gratuit, il faut fixer l’abonnement à plus de 50 euros par an pour juste compenser».Or l’internaute «n’est guère prêt à payer 5 euros par mois», car les news lui semblent gratuits ou interchangeables. S’il peut trouver l’information gratuite ailleurs, il quittera le titre.
Comment alors financer l’information générale? «Le modèle publicitaire ne fonctionne pas pour l’instant», reconnaît Frédéric Filloux, à la tête du pôle numérique desÉchos. «Car il repose sur la quantité de pages vues, de visiteurs. C’est une vision dépassée. Or Internet n’est pas un mass media, mais un média de cibles, de niches», estime Wolfgang Blau, qui dirige le site ZeitOnline en Allemagne. «Les publicitaires vont le comprendre. Il ne faut pas crier à l’échec prématurément», assure Borja Echevarria d’El Pais. «Bientôt ils vont viser des audiences qualifiées», affirme encore Wolfgang Blau. Son site, adossé à un hebdomadaire, est déjà à l’équilibre et devrait «gagner de l’argent l’an prochain».
Mais dans ce modèle publicitaire d’avenir, «il faut se différencier». Or, pour l’instant, les sites d’agrégation de news ont couru derrière l’audience, car «le premier raflait la mise» publicitaire. Cette massification a parfois rimé avec dégradation. «À vouloir empiler les news à toute allure et démultiplier les clics… on s’épuise. Il n’y a plus de force vive pour produire des contenus propres, qui créent une audience qualifiée et fidèle», assure Mohammed Nanabhay, fondateur d’al-Jazeera.
Yet our business models have not changed to keep pace with these shifts.
This five-part series has shared case studies and examples of how the social era affects all areas of the business model: how we create, deliver, and capture value. (See part one, part two, part three, and part four.)
Here’s a quick visual summary of what we’ve covered so far:
These changes are not transitory or reversible, but fundamental and irrevocable. The social-era models are inherently more fast, fluid, and flexible than the models that preceded them. The big question is: how are we actually going to do this thing?
And it is a huge question: it is a life’s work-sized-question that can’t possibly be answered in a blog post, or even a series of posts. But I can offer three actionable, thought-provoking exercises that you can start with, today:
From paid to purpose-driven. In the social era, purpose precedes scale. And as we discussed in part two of the series, shared purpose allows many communities to engage with you — without you having to invest resources in controlling their actions. When TED unleashed TEDx, they created a force multiplier. Shared purpose aligns people without coordination costs.
Purpose is also a better motivator than money. Money, while necessary, motivates neither the best people, nor the best in people. Purpose does.
Actionable exercise: Have the people you work with write down the purpose of your work, then compare answers. Then ask, are any of these purposes something that would create a multiplier effect? Engage hearts and minds?
From isolated organizations to communities. The social era will reward those organizations that understand they can create more value with communities than they can on their own. Communities of proximity, where participants share a geographic location (Craigslist is an example but co-working locations are another) will allow people to organize work differently. Communities of passion who share a common interest (photography, or food, or books) can inform new product lines. Communities of purpose will willingly share a common task to build something (like Wikipedia) that will carry your brand and its offer to another level. Communities of practice, where they share a common career or field of business, will extend your offer because it extends their expertise (likeMcAfee mavens). Communities of providence that allow people to discover connections with others (as in Facebook) and thus enable the sharing of information, products and ideas.
Actionable exercise: Imagine that if you asked, you could get communities to co-create with you. What could you do together? What would be one way to try it out?
From centralized to distributed. While management often espouses the notion that good ideas can come from everywhere, in practice there are “thinkers” who create strategies and designated “doers” who execute those strategies. But that only leaves an air sandwich in the organization, where debates, tradeoffs, and necessary discussions are skipped. This air sandwich is the source of all strategic failure. Instead of centralized decisions, we need distributed input and distributed decisions.
Actionable exercise: Rather than making command and control a “bad” thing, discuss what areas needs which controls. Then examine how more, if not most, areas and decisions can distributed (and thus made radically more flexible). For the purpose of the exercise, say that you want 50% or 70% all decisions to be free of permission-seeking and check-ins. What would it take to get there?
When we emphasize purpose, engage communities, and distribute decision-making, we begin to stop talking about being fast, fluid, and flexible, and actually begin to make our organizationsbecome fast, fluid, and flexible. This can change how we organize every single part of these organizations — from what we make, to how we product and distribute, to how we market and sell. Everything.
Disrupting How We Work
Many of you know of Clay Christensen’s iconic work the Innovators Dilemma. Small newcomers eat off bits of an established leader’s business through lower cost structure and a willingness to accept lower margins. This phenomenon has been seen in industry after industry, and usually focused on the cost of delivering goods and services. In other words, “Look how the steel mini-mills making rebar disrupt the established integrated steel mills making sheet steel.” At each point in the disruption, it makes economic sense for the big company to surrender that bit of the market to the disruptor, and so big companies logically put themselves out of business.
I think there is an analogous process going on with the organizational structure of businesses themselves; that aside from market-specific competition from below, there is also competition from disruptive organizations that are finding new ways to get work done. This change is just as threatening to established businesses as the process competitors Christensen identified, and just as difficult to respond to.
Where once you could reexamine the organization’s model (the how) every few years to support the rest of the business (the what), reinventing the how becomes its own muscle to develop.
How does this lead to disruption? To answer this question, let’s look at Singularity University, which I mentioned earlier in this series. You might recall that they deliver an education curriculum of 300 hours with seven full-time staff. Their organizational model lets them then fluidly reinvent what they create next, thus baking innovation in with their disruptive design. In particular some 80% of their business resources are fluid. Their purpose doesn’t change, but their “what” does. Their business model allows them to persistently review “what’s the next big thing” and adjust. Using Christensen’s metaphor, educational institutions are the sheet steel with its ever-increasing tuitions to support their tenured staff, while Singular University is the rebar. But their flexible design gives them the chance to keep being the “rebar.”
What Happens Now
Rather than try to power through with size, we’ll have to find power through shared purpose.
Rather than hiring and directing inside the walls of an organization, we’ll tear down those walls altogether and allow everyone to own a part of the big picture.
Rather than taking long stretches of time to perfect something, we’ll build fast, fluid and flexible organizations.
What we create in the end will be a different type of organization, one that embodies a culture of innovation.
Since I began writing this series, many of you have written publicly and privately asking, doesn’t this just mean the “800-pound gorilla” dies? Entrepreneurs and the startup ecosystem who embody fast / fluid / flexible attributes certainly believe that the established players are fated to die. Many think of these big organizations as the dinosaurs of our time. But one can look at the history of dinosaurs and see that dinosaurs didn’t really die. Paleontologists have suggested that dinosaurs are all around us today actually, as birds.
Applied to today’s business giants, the analogy probably holds. The “species” that adapt to the changes in the environment faster will do better. That is for sure. What is less clear is what they will become as they adapt. Perhaps the new model for a successful business should be “Nimble.” Or “Flux.” Or “Humanized.” Or “Networked.” Frankly, I find the search for naming less-than-fruitful. We have plenty of names already; will another name really help you act?
Over time, there will be a lot more dots filling out this picture. But the fundamental principles of the social era are already clear enough to form a new set of organizing principles for business. The world has changed; how we create value has changed. Organizationally we have not. It’s time to pay attention to these emerging business models now, to benefit our organizations, our economies, and ourselves.
I am a Bridge 