Human factors limit smart cities more than technology – (RW)

While the latest smart gizmo tends to grab headlines, industry experts are urging urban leaders to focus more on smart city challenges with their citizens, rather than the technology. That’s according to attendees at the recent VERGE 16 conference in Santa Clara, Calif. where leaders in the smart cities space gathered.

A key sentiment that emerged from the conference was that leaders in government and industry need to stay focused on the larger smart city picture and not get caught up in the latest gee-whiz technology.

Specifically, there needs to be greater focus on meshing emerging tech with the current political and economic systems that affect citizens.1

“The technology solutions are there,” said Kirain Jain, Chief Resilience Officer for the City of Oakland. “What we’re really looking at are governance issues.”

The proliferation of new smart city platforms and equipment is driven partly by the increasing ease at which they are integrated into city infrastructure.

However, government leaders are being urged to develop technology strategies around citizens’ needs first rather than prioritizing the technology and figuring out whether public benefits later.

“We just put out an RFP last week that had the words ‘user-centric design,’” said Jain.

Cities needs to evaluate their strategies

The shift from technology-centric strategies to user-centric mindsets also requires a realistic assessment of which populations of the city are actually benefiting from these innovations.3

Specifically, local leaders must recognize that many smart city innovations are providing benefits to the better off segments of society. Meanwhile, those citizens struggling with poverty may not see much benefit at all from technology that makes the morning commute more pleasant.

“A lot of our focus has been on moving the top 20% of the market,” said Kimberly Lewis, senior vice president of the U.S. Green Building Council. “We thought the trickle-down effects would really begin to affect low- and moderate-income communities.”

She says key challenges are being exacerbated by assumptions that any smart city technological advancement automatically creates mass impact on the entire city population. However, it’s becoming clear that smart city technology is not a magic wand that can be waved to eliminate persistent challenges faced by poorer citizens.

For example the community solar concept is beginning to gain traction in various markets, depending on the resources of those who wish to invest. However, this raises the issue of how to increase accessibility to financing for those communities who lack the resources to develop solar projects.

Companies currently underutilize most of the IoT data: Creating a successful Internet of Things data marketplace ? | McKinsey & Company

Source: Creating a successful Internet of Things data marketplace | McKinsey & Company

By Johannes Deichmann, Kersten Heineke, Thomas Reinbacher, and Dominik Wee

Monetizing the flood of information generated by the Internet of Things requires a well-executed strategy that creates value.

The Internet of Things (IoT) will turn the current rush of industrial data into a rogue wave of truly colossal proportions, threatening to overwhelm even the best-prepared company. As the gigabytes, terabytes, and petabytes of unstructured information pile up, most organizations lack actionable methods to tap into, monetize, and strategically exploit this potentially enormous new value. McKinsey research reveals that companies currently underutilize most of the IoT data they collect. For instance, one oil rig with 30,000 sensors examines only 1 percent of the data collected because it uses the information primarily to detect and control anomalies, ignoring its greatest value, which involves supporting optimization and prediction activities. One effective way to put IoT data to work and cash in on the growing digital bounty involves offering the information on data marketplaces to third parties.

How a digital marketplace creates value

Digital marketplaces are platforms that connect providers and consumers of data sets and data streams, ensuring high quality, consistency, and security. The data suppliers authorize the marketplace to license their information on their behalf following defined terms and conditions. Consumers can play a dual role by providing data back to the marketplace (Exhibit 1).

Aggregated data can be an incentive for providers to share information.

Third parties can offer value-added solutions on top of the data the marketplace offers. For example, real-time analytics can makeconsumer insights more actionable and timelier than ever before. The marketplace also has an exchange platform as a technical base for the exchange of data and services, including platform-as-a-service offers. Six key enablers of the data marketplace can help companies put their data to work more effectively:

  • Building an ecosystem. By assembling multitudes of third-party participants, companies can increase the relevance of their own digital platforms.
  • Opening up new monetization opportunities. Today’s interconnected and digitized world increases the value of high-quality data assets while creating innovative revenues streams. One digital marketplace, for example, adds value to Europe’s electric-automobile market by providing information and transactional gateways for businesses such as charging-infrastructure providers, mobility-service players, and vehicle manufacturers. Charging-station operators, for example, are free to determine their own pricing structures based on data available about customer habits and market trends.
  • Enabling crowdsourcing. Data marketplaces make it possible to share and monetize different types of information to create incremental value. By combining information and analytical models and structures to generate incentives for data suppliers, more participants will deliver data to the platform.
  • Supporting interoperability. Data marketplaces can define metaformats and abstractions that support cross-device and cross-industry use cases.
  • Creating a central point of “discoverability.” Marketplaces offer customers a central platform and point of access to satisfy their data needs.
  • Achieving consistent data quality. Service-level agreements can ensure that marketplaces deliver data of consistently high quality.

Designing a data-sharing platform

As they consider the process of setting up a data marketplace, company leaders need to work through a number of critical questions. An enterprise might ponder the following issues as it clarifies its data-market strategy:

What is the data marketplace’s scope? In most cases, a data marketplace begins when companies set up a central exchange for data within their own organizations. Later, they determine which categories of information within that internal exchange are appropriate (from a security and a profitability perspective) and then allow other players outside their organization (and perhaps outside their industry) to access that data.

How is the marketplace best structured? To foster a dynamic ecosystem, the data marketplace needs to assume a neutral position regarding participants. The legal/tax entity that the marketplace becomes and the structures that govern and finance it are key to this neutrality. Among the guiding principles that players follow in setting up data marketplaces are that a) the marketplace must finance itself through transaction-related fees and commissions, and b) neutrality must extend to future participants that provide or receive data or services, offering indiscriminate access to all interested players under fair terms and conditions. And while the data marketplace will support the creation and definition of data licenses, the data suppliers must nevertheless take responsibility for enforcing and legally auditing them. With respect to the marketplace’s governance, two business models are leading the way. Data marketplaces tend to be either independent platforms or limited ownership hybrids. Under the former model, data sets are bought and sold, while fully owned data-as-a-service providers sell primary data in specific segments or with services and solution wraps. Under the latter, the marketplace collects and aggregates data from multiple publishers or data owners and then sells the data.

Who are the data marketplace’s customers? Once the marketplace is commercially viable, customers will include all types of data providers, and the marketplace system should actively source new kinds of data to become more attractive. The key providers of data will be the companies that capture it, own it, and authorize its sharing. At some point, however, application developers will offer infrastructure and support services that further increase the value of the data by offering a relevant analysis of it and facilitating its delivery.

What are the marketplace’s overall terms and conditions, and data categories? During the marketplace’s technical setup phase, data suppliers define their licensing conditions independently, and the platform provides benchmarks for licensing conditions. The overall terms and conditions of the marketplace apply to all traded data. In the subsequent commercialization phase, the marketplace relies on centrally defined data categories and related licensing agreements as expressed in its general terms and conditions. This strategy enables players to license crowdsourced data independently of specific suppliers.

How does the marketplace relate to other licensing models? When dealing with proprietary data, suppliers usually hold certain information apart and do not share it in the marketplace. However, data suppliers that also offer services can make use of their proprietary data to create services they can trade on the marketplace. For other licensed data, information suppliers can freely create licensing agreements that extend beyond the marketplace—for example, with their strategic partners. Both data amount and type, along with the scope of licenses for using the information, can vary from that of marketplace-supplied data. Likewise, suppliers can also impose separate licensing arrangements for data already traded in the marketplace if buyers intend to use it under different conditions.

What are the role and value-creation potential of the marketplace company or participating data brokers? The potential value of the data will differ depending on whether the marketplace is in the technical start-up phase or has achieved full commercialization (Exhibit 2). In the former, the marketplace acts as a data normalizer, defining standard data models, formats, and attributes for all of the traded information. It syntactically verifies all incoming data compared with the defined standard and continuously manages and extends the data inventory. Once the marketplace enters the commercial stage, it becomes a data aggregator. At this point, in addition to normalizing data and verifying incoming information, it aggregates data and organizes it into logical bundles. For instance, it will enable users to combine data for a given region and offer it to service providers.

Depending on the role of the marketplace, depth of value added will vary.

Choosing a monetization model

While traditional licensing will provide marketplace revenue streams, participants can also develop transactional models to monetize data and services, with on-demand approaches constituting the preferred approach. With traditional licensing, companies can pursue either perpetual or one-off deals and collect customer fees using several approaches. For example, they can sign contracts with fixed fees and run times, renegotiate expired contracts, or earn revenues at the time of sale (this final approach typically provides less stability in revenue forecasting). At the transactional level, the two primary alternatives are on-demand and subscription services. With on-demand services, customers either pay as they go or choose volume pricing and pay charges based on metrics such as usage volume, the number of incidents, or hardware-related fees. Subscriptions can involve flat fees—typically applied on a monthly or yearly basis—or free/premium (“freemium”) offers, which provide the basics free of charge while offering additional features for a flat fee.

Another monetization option is the “give and take” model, which offers incentives to data providers to share their information. The incentive can be monetary or take the form of something like highly relevant, aggregated data as an enticement to share. The marketplace then aggregates and anonymizes the data and offers it along with associated data-focused services to customers.

One give-and-take example is an Internet-based service that offers geolocated real-time aircraft flight information. The service reportedly has one of the largest online aviation databases, covering hundreds of thousands of aircraft and flights as well as large numbers of airports and airlines. Data suppliers receive free radio equipment that collects and transmits aircraft data and a free business-level membership to the service worth $500 [≈ Basic iPad, 2011] a year for as long as they transmit data. In another case, a large European credit bureau offers credit-rating information for consumers and corporations. Data suppliers provide information that includes banking activities, credit and leasing agreements, and payment defaults. In return, they receive credit-ranking data for individuals or businesses. Yet another give-and-take marketplace focuses on data and performance analytics on mobile-operator network coverage. It trades apps and coverage information to data suppliers in exchange for crowdsourced data that can generate mobile-network coverage maps and reveal a mobile operator’s performance by region and technology (for example, 3G or 4G networks).

Assessing the competition

A wide variety of traditional commercial data services currently exists, although these services are largely in silos that focus on specific topics, such as healthcare, finance, retail, or marketing. This balkanization provides an opportunity for new, more holistic data-business models. One advantage of the current ubiquity of data providers is that most companies are already familiar with dealing with them. In fact, some sources estimate that 70 percent of largeorganizations already purchase external data, and all of them are likely to do so by the end of the decade. The value potential inherent in data marketplaces is attracting key players from a variety of advanced industries. A number of aerospace companies, for example, offer systems that provide guidance to customers in areas such as maintenance and troubleshooting. Similar efforts are also under way in the agricultural and mining-equipment industries, among others.


The IoT’s big data promises to help companies understand customer needs, market dynamics, and strategic issues with unmatched precision. But in pursuing this goal, organizations will amass previously unimaginable quantities of information. The data marketplace offers them an innovative way to turn some of that data into cash and reap the benefits that will accrue from building a self-reinforcing ecosystem, enabling crowdsourcing, supporting interoperability, satisfying customer data needs, and improving data quality.

About the author(s)

Johannes Deichmann is a consultant in McKinsey’s Stuttgart office, Kersten Heineke is an associate partner in the Frankfurt office, and Thomas Reinbacheris a consultant in the Munich office, where Dominik Wee is a partner.

The authors wish to thank Mark Patel for his contributions to this article.

 

7 lessons the Tour de France can teach us about digital business

How professional cycling is transforming itself through data storytelling

Source: 7 lessons the Tour de France can teach us about digital business

In all their many shapes and forms, sports entertain us, bring us joy, and showcase the pinnacle of our physical and mental abilities. We love following sports! But in all the excitement and exhilaration they offer us fans, it’s sometimes easy to forget that they’re also businesses. For event organisers, sponsors, the media, and professional athletes, sports must also be lucrative, profitable, and sustainable.

The Tour de France is organised each year by Amaury Sport Organisation (A.S.O.). It’s a great example of how a professional sports business saw the massive potential that the digital era holds for all organisations … and how it’s now transforming itself in several ways to leverage that opportunity through technology. A.S.O. is revolutionising the viewing experience of pro cycling and is doing so through data storytelling. Here are seven important lessons we can learn about digital business from A.S.O.’s journey so far.

Lesson 1: Know what it is you’re really selling
As a sports media organisation, A.S.O.’s product is not necessarily the sport of cycling itself, but the stories it’s able to tell about it. The newspaper L’Auto created the Tour de France back in 1903 with the sole purpose of selling more copies. The newspaper featured fantastic stories of this exciting cycling event: the trials, tribulations, crashes, punishing climbs, daring descents, and dashing sprints to the finish line. That was the product they were selling … and it hasn’t changed much throughout the evolution of A.S.O. , nor in the more than a century of the Tour’s existence.
Cycling today is still a sport in which fitness, teamwork, strategy, mental endurance, and sheer skill all play a part in ensuring victory and glory. The more compelling, intriguing, and entertaining that story is, the more attractive the product that A.S.O. has to offer, and the greater the audience it will attract to consume that product.

Lesson 2: Change will always happen – recognise it when it does
What did change over the last century, however – and massively so – was the buyer of A.S.O.’s product, the consumers of sports stories around the world. And much of that had to do with technology. As technology evolved over the last 100 years, so did the ways in which sports audiences wanted to consume their stories. With the dawn of the digital era came an explosion of new devices, applications, and social and digital channels. Along came a new type of sports fan, too, for whom traditional TV, radio, and print simply weren’t good enough anymore. The new sports audiences wanted more ways of consuming sports stories, more information, more involvement, more interaction, and more conversation about the sport they were passionate about.
Read this blog or download this infographic for more about the close relationship between the evolution of technology and sport.

Lesson 3: Technology has the power to transform entire industries

A.S.O. therefore faced a challenge: they knew they needed to adapt, enrich, and enhance how they told the Tour de France story, in order to leverage the opportunity that technology and new audiences had to offer. And there was only one way of doing so: through the power of technology itself. As a result, A.S.O. dipped its toes into the world of live-tracking and data analytics for the first time during the 2015 race, with the help of Official Technology Partner, Dimension Data. By 2016, A.S.O. was ready to use data to tell truly exciting stories about pro cycling, and deliver this newly enriched product to fans, professionals, and the media around the world – not only via traditional channels, but also online and through social media.
But how exactly did they go about it and how was Dimension Data able to help?

Lesson 4: Digital business begins and ends with data
Data is the lifeblood of digital business. But making the most of your data means more than collecting, storing, and processing bits and bytes. A reliable flow of data across a secure, stable infrastructure also helps to turn data into useful information. At the 2016 Tour de France, it was all about data in motion. Our mobile data centre, called the big data truck, was literally on the road every day to follow wherever the greatest cycling race in the world went. Watch this video for more about how the big data truck formed the analytics hub of the data that flowed from each bike in the race, to eventually help A.S.O. tell great stories of pro cycling.

Lesson 5: People who work for digital businesses work in new and exciting ways
It takes a fantastic group of passionate, willing, and able people to pull off a massive technology project like the Tour de France. It also takes some great technology to bring them all together, in real-time, from around the world. Our Tour de France team worked every day of the event from inside the big data truck, their office on the road. Through a 24-hour technical development cycle, the team ensured the solution kept up with the dynamics of the race. The truck itself is a great example of a workspace for tomorrow. It’s completely mobile and incorporates an impressive range of communication and collaboration tools that bring people together from all over world, while they work. If you wonder what it takes to operate within a global team in an office that moves every day, watch this video.

Lesson 6: A cornerstone technology of digital business is cloud
Cloud gives you the ability to scale your digital business instantly in order to respond smarter and faster to massive data volumes and dynamic market conditions. This was also true for the Tour de France. This year, we delivered valuable race information to A.S.O. through a unified digital platform hosted in the cloud, in parallel with a big data truck disaster recovery solution. The quality of data and real-time availability of that data were critical components of the technology solution. Dimension Data’s cloud ensured we kept the data secure, and encrypted connectivity allowed the race information to be transmitted to broadcasters, the media, the teams, and viewers securely. Watch this video to learn more:

Lesson 7: It always takes a team
As much as technology stands central to digital business, business itself is always about people. The Tour de France technology solution was no exception. Behind all the buzz and excitement ofone of the greatest sporting events in the world, was a large, global team of dedicated, passionate people working together to deliver something great. They’re the ones who made it all happen. Watch this video to meet some of them, and find out what it was like to help A.S.O. tell great stories of pro cycling.

Lastly, if you’re wondering what stories we were able to help the A.S.O. tell at the greatest cycling race in the world this year, take a look at this infographic. It’s a great example of how data analytics can help revolutionise the viewing experience of professional sport through effective data storytelling.

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Pokemon Go: Potentiel énorme en Ciblage  au travers de la construction d’une DB de lieux réels à hauts potentiels

Plusieurs experts médias sont restés bouche bée face à la croissance météorique du jeu en réalité augmentée Pokémon Go

Source: La réalité augmentée séisme pour les publicitaires ?

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Plusieurs experts médias sont restés bouche bée face à la croissance météorique du jeu en réalité augmentée Pokémon Go qui, malgré un lancement la semaine dernière, a déjà dépassé Twitter en nombre d’utilisateurs actifs quotidiens et se paye le luxe de faire passer Facebook au second plan.

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Au lancement de l’appli mobile gratuite, les détails concernant sa monétisation et son ouverture aux publicitaires étaient plutôt flous. Mais nous savons maintenant que la publicité basée sur l’emplacement représentera une grande partie du financement de la plateforme de jeu. Dans une interview avec le Times, le PDG de Niantic John Hanke a déclaré que les publicitaires paieront sur une base de « coût par visite », similaire au « coût par clic » utilisé pour les publicités dans les recherches Google.

Les premiers signes montrent que cette approche pourrait s’avérer extrêmement lucrative pour Niantic, société propriétaire de Pokémon Go. Mais en réalité, le potentiel est encore plus grand que cela et Pokémon Go n’est que la partie émergée de l’iceberg pour une révolution massive de la publicité basée sur l’emplacement.

Les avancées de la géolocalisation, du géorepérage et de la technologie programmatique signifient que les publicitaires sont désormais capables de toucher un consommateur situé dans un bâtiment précis pour lui diffuser des publicités au moment et à l’endroit le plus pertinent. Des sociétés technologiques leaders de la publicité mobile basée sur l’emplacement permettent aux publicitaires de dessiner des frontières autour de bâtiments spécifiques, puis de détecter les signaux des appareils mobiles qui se trouvent dans la zone voulue.

Cette technologie contribue à construire une énorme base de données de centaines de millions d’emplacements réels, chacun taggé de mots-clés tels que « amateurs de fast food » ou « salle d’exposition de voitures » que les experts marketing peuvent utiliser afin de cibler des groupes spécifiques de consommateurs avec des publicités mobiles.

Si Niantic exploite pleinement ces technologies, les capacités de ciblage deviendraient extrêmement sophistiquées et les opportunités vraiment massives. Et si elles sont bien utilisées, ces publicités ne feront pas fuir le public de Pokémon Go. En fait, elles peuvent même améliorer l’expérience utilisateur globale. Avec une approche « native » de la publicité (chose que la programmatique va également révolutionner), les marques peuvent fournir bien plus de messages créatifs et pertinents qui correspondent au contenu et à l’expérience utilisateur en général.

Les publicitaires explorent aussi les possibilités de la réalité augmentée (RA) depuis quelques temps, ce qui aura bien sûr un grand impact pour une plateforme de jeu comme Pokémon Go. Un exemple est Net-A-Porter, qui a utilisé la réalité augmentée afin de réinventer le lèche-vitrine.

Le magasin de vente en ligne de mode de luxe a créé des vitrines RA à Paris, New York, Londres, Munich et Sydney afin de promouvoir la nouvelle collection Karl Lagerfeld. Alors que la vitrine semblait tout ce qu’il y a de plus ordinaire, la regarder à travers l’appli mobile Net-A-Porter Karl, permettait aux visiteurs de voir des vidéos du défilé, des informations sur les produits, des visualisations de produits à360 degrés, et d’acheter directement les articles voulus.

[L’exemple est un peu vieux, lancé sur LeWeb en 2011, mais l’idée est là]

NET-A-PORTER / ‘KARL’ brand launch – case study from fablez on Vimeo.

Net-A-Porter nous montre que tous les emplacements peuvent être une opportunité pour les marques afin de servir des expériences publicitaires augmentées, avec des possibilités créatives infinies. Tandis que la technologie continue d’évoluer, on pourrait même voir des marques créer leurs propres personnages Pokémon ou des fonctions qui utilisent la technologie programmatique afin de se mélanger au jeu et finalement en devenir une partie intégrante, en offrant des bons d’achat électroniques ciblés ou d’autres avantages par exemple. Tant que les publicitaires tirent les leçons de la croissance des bloqueurs de publicités et qu’ils créent des publicités qui se mélangent avec l’expérience plutôt que de l’interrompre, la publicité numérique a toute sa place dans la révolution du jeu menée par Niantic.

Bref, si vous pensez que Pokémon Go est un séisme, préparez-vous à plein d’opportunités encore plus grandes qui ne sont qu’au stade de l’éclosion. Une expérience Pokémon améliorée par la programmatique pourrait bien toucher un emplacement près de chez vous.

ROI, croisement des données, volatilité des clients : Carrefour monétise ses Datas | La Revue du Digital

Source: ROI, croisement des données, volatilité des clients : Carrefour monétise ses Datas | La Revue du Digital

Carrefour monétise les audiences de ses grandes surfaces et de ses sites Web. Le leader européen de la distribution mise sur le lien entre le digital et son CRM qui regroupe 13,7 millions de porteurs de cartes de fidélité. Un nouveau métier qui fait lentement sa place chez le distributeur en s’appuyant sur la technologie. 

Avec un chiffre d’affaires supérieur à 40 milliards d’euros en France, Carrefour est un géant de la distribution classique et si l’enseigne est déjà très présente dans le numérique, elle réalise l’essentiel de son chiffre d’affaires dans ses points de vente physiques.

Jouer la carte de la Data

Néanmoins, le distributeur entend désormais jouer la carte de la “data” notamment pour séduire les marques annonceurs et s’imposer sur le marché publicitaire au même titre que les Google ou Facebook et ajouter un “C” à GAFA.

Michel Bellanger - Carrefour - BF3Cette ambition peut paraître démesurée mais Carrefour a quelques arguments à mettre dans la balance face aux grands annonceurs du marché français, dont un atout de poids, sa “Data”. “Nous avons aujourd’hui 13,7 millions de porteurs de carte de fidélité et plus de 2 ans d’historique, des data précises à l’EAN (code barre) près” déclare Michel Bellanger, directeur marketing de Carrefour Médias (ci-contre)

Il a pris la parole à l’occasion de l’assemblée générale de l’EBG, le 21 Juin. Il poursuit : “notre enjeu est de répondre aux attentes des annonceurs. Le point de vente aujourd’hui, ce n’est pas qu’un magasin ou un site e-commerce, c’est une audience que nous devons être capables de cibler.

Un vaste projet d’onboarding du CRM 

90% du business de Carrefour se fait aujourd’hui en physique or dans le même temps nos clients sont de plus en plus digitaux” poursuit le responsable marketing. Pour réconcilier ces deux mondes, Carrefour a fait le choix d’Acxiom afin “d’onboarder” son CRM sur leur plateforme LiveRamp.

Le lien entre les consommateurs identifiés par leur carte de fidélité et leur navigation sur internet est un travail en cours. Cette opération pourrait atteindre 60% à terme des porteurs de carte de fidélité, considère Michel Bellanger.

Le 100% n’étant pas atteignable, sachant que, statistiquement, 20% des clients Carrefour ne disposent pas d’un accès Internet, et que 20% supplémentaires ne souhaitent pas être sollicités par des messages commerciaux via les canaux digitaux.

Relier une bannière au panier en sortie de caisse

Cet onboarding permet de nouveaux types d’opérations promotionnelles. “C’est ce qui nous permet de proposer aujourd’hui à nos annonceurs des opérations digitales à l’extérieur du magasin.” En “onboardant” la base CRM Carrefour, Michel Bellanger cherche à créer le lien entre une bannière poussée sur un site Web de l’enseigne (ou sur un site quelconque via retargeting), à un client physique, à un panier, un achat.

Cela nous permet de proposer à nos annonceurs des opérations véritablement mesurables que cela soit dans le cadre de simples opérations média ou des opérations promotionnelles via notre CRM.

Objectif : mesurer l’impact réel d’une campagne bien après son achèvement

Pour le directeur marketing de la régie médias de Carrefour, ce lien est capital entre les métriques issues du digital, les données CRM et les données de sortie de caisses. “Il faut être capable de mesurer les KPI standards d’efficacité des campagnes digitales, comme le nombre de personnes exposées, le nombre de clics, le nombre d’impressions, mais il faut aussi comprendre quel est l’impact sur le chiffre d’affaires en magasin.”

Ce qui a été mesuré. Résultat, “en 2015 nous avons mené près de 40 campagnes pour nos clients FMCG (biens de grande consommation) et les ROI vont de 0,5 à 11,” annonce-t-il.

En pratique, une opération de communication peut fort bien avoir été un succès sur le plan digital, mais un échec en termes d’accroissement des ventes. A l’inverse, les effets d’une campagne digitale peuvent être prolongés bien au-delà de la durée de la campagne elle-même, souligne Michel Bellanger.

700 000 € de gagnés pour une mise de 70 000 €

Autre cas évoqué par Michel Bellanger, une campagne réalisée en décembre dernier pour promouvoir les produits traiteur Carrefour. “Nous avons fait quelque chose d’absolument extraordinaire : entre exposés et non-exposés, nous sommes parvenus à augmenter le panier moyen qui est passé de 90 € à 91 €. Or 1 € de chiffre d’affaires incrémental sur 700 000 personnes, cela représente un incrément de 700 000 euros, pour un investissement média de 70 000 euros. Le calcul de ROI d’une telle campagne est évident.”

Si le responsable marketing de Carrefour Medias avance des chiffres aussi précis, c’est aussi qu’il souhaite faire évoluer la vision des annonceurs qui restent encore très axée sur les KPI classiques du marketing digital.

Il faut proposer des outils plus puissants et plus performants afin d’apporter aux annonceurs de la valeur ajoutée sur la compréhension de la construction du business. Le Big Data nous apporte une très grande granularité au niveau de la donnée. Il permet cette capacité à suivre l’individu sur la durée et donc finalement à réconcilier la donnée CRM individuelle et la donnée business pour le compte des marques.”

25% des parts de marché des grands annonceurs

Il ajoute : “ensuite, il faut réfléchir à la meilleure façon de les adresser. La régie offre aux annonceurs la possibilité d’adresser un client de plusieurs manières différentes en fonction de l’objectif : email, mailing postal, coupon caisse, et aujourd’hui un canal supplémentaire, le display ciblé.”

Carrefour propose ses audiences. “Aujourd’hui nous sommes capables de mettre à disposition des annonceurs un CRM déjà opérationnel dans l’écosystème Carrefour qui représente 25% de parts de marché des gros annonceurs en France.

50% de ventes en plus grâce au lien avec le digital

Les effets d’une campagne digitale peuvent être prolongés bien au-delà de la durée de la campagne elle-même, comme l’illustre l’exemple délivré par Michel Bellanger, directeur marketing de Carrefour Médias.

Nous avons mené une campagne pour un alcool blanc bien connu [NDLR : du rhum] qui entre dans la composition des Mojito. Nous avons ciblé nos clients à qui nous avons envoyé des recettes de cocktails Mojito et de Cuba Libre,”explique-t-il.

Les campagnes ont connu de bonnes performances. “Elles ont eu plusieurs millions d’impressions et des taux de clic très satisfaisants par rapport aux bench du marché,” dit-il. Ce sont des KPI très classiques en marketing digital. Et Carrefour a pu ensuite suivre l’impact réel de la campagne aux passages en caisses en ciblant ses clients “physiques” porteurs de sa carte de fidélité.

L’incrément de chiffre d’affaires a atteint 15 points pendant les 8 semaines de campagne. Et puisque nous suivions les achats de nos clients via leur carte de fidélité, nous avons pu établir la performance de la campagne à moyen et long terme sur les ventes,” pointe-t-il.

La performance de la campagne a pu être mesurée selon que les clients aient été exposés ou non à la publicité.“Nous avons donc observé l’impact de la campagne dans les 8 semaines qui ont suivi et l’incrément de chiffre d’affaires entre nos clients exposés et non exposés a atteint 50% !” se réjouit-il.

L’onboarding permet d’affiner le calcul du ROI des campagnes. Ce lien entre les mesures digitales et les données de ventes a permis de démontrer que les gens qui ont reçu ces recettes se sont mis à consommer régulièrement des Mojito et des Cuba Libre et sont effectivement allés racheter une bouteille dans les semaines qui ont suivi la campagne. Cette nouvelle approche doit permettre d’avoir une vision à moyen et long terme d’une campagne digitale.

50% de la base client d’une marque renouvelée chaque année !

L’analyse des données de caisses a permis à Carrefour de faire apparaître l’extrême volatilité des clients. “Venant d’une agence média, j’ai découvert en arrivant chez Carrefour qu’en un an, l’ensemble des marques FMCG perdent et recrutent en moyenne 50% de leur base client,” affirme Michel Bellanger, directeur marketing de Carrefour Médias.

Les clients ne disparaissent pas en revanche de chez Carrefour. “Leurs clients restent chez Carrefour, mais ils changent de marque fréquemment même si les parts de marché de chacun ne bougent pas. Les panels ne reflètent pas les mouvements énormes qui se dissimulent derrière leurs chiffres agrégés,” constate le responsable.

Face à ces phénomènes, Carrefour mise désormais sur ce que l’on nomme le “People Based Marketing”, non plus la simple étude de KPI très générale et de métriques agrégées, mais une approche Big Data. Une vision client unique qui se base sur l’analyse de données très détaillées qui inclut tant l’ensemble des achats réalisés par un client sur plusieurs années, mais aussi les données issues des médias digitaux.

Cette vision client unique est désormais opérationnelle. Celle-ci doit être agnostique et inclure les anciens clients, les clients abandonnistes, ceux qui sont en perte de vitesse, les clients à réactiver et bien sûr les nouveaux clients,” décrit-il.

 

Le Safe Haven : mettre en commun des Data sans les partager

Pour améliorer encore l’efficacité des campagnes que Carrefour Medias mène pour ses annonceurs, Michel Bellanger, directeur marketing de Carrefour Médias, espère désormais pousser ses annonceurs à ouvrir leurs propres CRM afin de croiser les données clients avec celles de Carrefour et de réaliser des campagnes mieux ciblées.

Comme bien évidemment aucun industriel ne voudrait laisser les distributeurs piller ses bases de données, Michel Bellanger mise sur une approche de type Safe Haven (DSSH / Data Science Safe Haven) telle qu’implémentée sur la plateforme LiveRamp d’Acxiom.

Cette capacité de Safe Haven nous permet de respecter la donnée de chacun. En tant que régie publicitaire, nous savons bien qu’il y a un vrai enjeu sur la propriété de la donnée. Carrefour a des données qu’il ne souhaite pas partager avec Groupe Seb, par exemple, et Seb ne souhaite pas partager toutes ses données avec Carrefour. Pour autant, nous devons être capables de croiser nos données afin de produire des opérations qui ont du sens” résume Michel Bellanger.

Pour le directeur marketing, cette fonction de Safe Haven qui permet de croiser les données dans le Cloud sans que chacun des partenaires n’ait directement accès aux données de l’autre, doit permettre à Carrefour Medias de nouer de nouveaux partenariats que ce soit avec des industriels ou les opérateurs télécoms avec des données de géo-localisation et affiner encore les campagnes marketing pour avoir un impact encore plus grand.

Technologie et Communication: Voir à long terme et construire en temps réel (Interview MM 6/2016)

Interview dans MM Magazine 13 Juin 2016

Propos recueillis par Jean-Michel Stichelbaut

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Havas Media Belgium a connu une profonde transformation au cours des récentes années. Les chiffres, l’effectif, le nombre de clients… Tout a augmenté et, à l’instar de ses concurrents, le groupe évolue désormais avec deux agences en Belgique, toutes deux dirigées par des digital natives au parcours bien rempli. Havas Media, c’est aussi une série d’outils sophistiqués, où la data, le contenu, l’analyse, la mesure, l’efficacité occupent toute la place. C’est également une philosophie, ainsi qu’un recrutement qui va au-delà des fonctions traditionnelles. Rencontre avec Hugues Rey, Yves Wemers et Mathias Beke.

Havas Media Belgium a beaucoup changé au cours des cinq dernières années. A l’instar de ses concurrents, le groupe évolue désormais avec deux agences en Belgique : Havas Media et Arena Media. Et la progression est constante, tant au niveau du nombre de clients et des chiff res que de l’eff ectif. « Sur cette période, le volume que nous traitons a plus que doublé. Tout comme notre eff ectif. Nous étions 36 en septembre 2010 et nous serons 85 en septembre 2016 », souligne Hugues Rey, le CEO d’Havas Media Belgium. « Nous couvrons aussi beaucoup plus d’activités qu’en 2010, avec des outils et des divisions très spécialisés. CSA, par exemple, qui a démarré récemment en Belgique, est très important, parce que l’activité de cette entité qualifie le métier que nous faisons aujourd’hui. » Passé dans le giron d’Havas en octobre dernier, l’institut français CSA (pour Consumer Science & Analytics) s’est déployé à l’international en commençant par la Belgique. Comme en France, l’off re s’articule autour d’un modèle d’accompagnement au croisement des études et de la data, avec un institut d’études supporté par le déploiement d’un panel propriétaire et une approche “data science” nourrie par les données émanant du Owned et du Paid. Le tout allant de l’audit à la mise en place de plateformes de data management, en passant par le déploiement d’outils CRM propres comme Quickslvr, un système qui identifi e chaque consommateur sur chaque appareil et chaque point de contact, et qui permet la personnalisation de l’expérience en temps réel. « La data est au centre de notre métier », poursuit Hugues Rey. « Ce projet est stratégique pour le groupe et à haute valeur ajoutée pour nos clients. Il augmente la connaissance du consommateur et de son trajet via l’interconnexion des données d’études et des données digitales, ce qui nous permet d’être plus consistants en termes de communication. Au travers de cette approche unique, nous élargissons notre off re et développons des solutions exclusives de mesure de l’expérience consommateur en temps réel. » Voilà qui donne aussi une idée très claire de l’évolution et de la sophistication des activités des agences média aujourd’hui.

Durant cette visite chez Havas, les mots planning et achat n’ont jamais affleuré dans la conversation. Il n’a été question que de data, de ciblage, de communication, de contenu, d’optimisation, de performance, de multitude des points de contacts, de technologie, d’outils, de services à valeur ajoutée. Comme, par exemple, Socialyse, le pure player réseaux sociaux d’Havas, responsable de l’activité média (pubs) et hors-média (création de contenu et animation de communautés) pour les clients du groupe. C’était une nécessité pour les accompagner sur les nouveaux médias que sont Facebook, Twitter, etc., qui bénéficient aujourd’hui d’une audience mondiale couplée à des possibilités de ciblage infinies. Grâce aux réseaux sociaux, les marques sont en mesure d’adresser des messages personnalisés à des cibles précises, et ce en permanence. Outre CSA et Socialyse, Havas Media Group dispose aussi, entre autres, d’Artemis (système d’agrégation et de gestion de data développé par le groupe), Affi perf (trading desk), Ecselis (marketing à la performance), Havas Media Native (production de contenu)…

Autant d’outils sur lesquels peuvent s’appuyer les deux agences et les membres d’un eff ectif dont la nature a également beaucoup évolué. Une tendance générale, comme le montre le bilan UMA 2015 : pour la première fois, le nombre de spécialistes en “services diversifi és” a dépassé celui des services “traditionnels” : ils représentent désormais plus de 51% du total des collaborateurs des agences médias.

Depuis un an, Havas Media navigue donc avec deux agences en Belgique. A côté de son vaisseau amiral éponyme, le groupe a lancé, en 2015, Arena Media, marque qui était déjà présente dans 60 pays, notamment en Europe et en Amérique du Sud. Yves Wemers est devenu Managing Director d’Havas Media Bruxelles en mars dernier, et c’est Mathias Beke qui a pris les rênes d’Arena Media Bruxelles. Havas Media travaille entre autres pour BNP Paribas Fortis, Orange, PSA (Peugeot Citroen DS), Hyundai, et Arena pour Walt Disney, Efteling, Puig ou Touring. Yves Wemers occupait jusque-là le poste de Strategy & Development Director de l’agence. Il s’était particulièrement investi dans les prospections en Belgique et au global, ainsi que dans le déploiement de l’étude Meaningful Brands et la constitution de l’approche Content, via Havas Media Native, dont il conserve la direction. Il est aussi à la source de la mise en place de CSA. Il est chez Havas depuis 2009, avec une grosse parenthèse de près de deux ans chez Proximus, et avant cela, il a travaillé chez Carat et MPG.

Avant de diriger Arena Media, Mathias Beke était Managing Director Belgium de Social Lab (Ogilvy), qu’il avait rejoint en janvier 2014 venant de… Havas Media. Il a également travaillé chez l’annonceur (Allianz), en agence de relations publiques (Planet RP) et dans les médias (RTL Group) avant de passer chez Havas Media en 2011, comme POE Manager et où il a ensuite créé et développé le Social au travers de Socialyse.

Deux profils très éclectiques, qui ont travaillé tant en agence que chez l’annonceur. « Ils représentent l’avenir des cadres en agence de communication : une combinaison de hard et soft skills au service du client », souligne Hugues Rey.

Nonobstant le fait que Havas Media reste la figure de proue et qu’Arena Media est encore en phase de croissance, existe-t-il une différence entre les deux réseaux ?

Hugues Rey : Dans l’esprit, il n’y a pas un premier et un second réseau, c’est important à préciser. Il y a Havas Media et Arena Media, chapeautés par Havas Media Group. L’idée était d’abord de continuer à rester très proches de nos clients, avec deux enseignes, pour bien servir l’ensemble de ceux-ci. Par ailleurs, alors que les défi s posés par les annonceurs sont de plus en plus complexes, je crois plus que jamais à l’importance du talent et à l’émulation. Dans un monde où la technologie évolue particulièrement vite, où on nous demande d’être synergiques par rapport à beaucoup plus de partenaires qu’avant – agences créatives et autres – et où on nous propose des missions de plus en plus liées au business pur de nos annonceurs, Il est essentiel pour eux de trouver au sein de l’agence de vrais business partners, des gens qui les comprennent. Pour cela, il faut des personnalités capables de manager, de prendre des décisions, de sortir des moules existants pour effectivement être plus proche des décisions de l’annonceur. Ici, nous avons le cas unique de deux agences dirigées par des digital natives trentenaires, qui, de plus, ont un parcours chez l’annonceur et ont développé des opérations spécialisées au sein de groupes de communication. Nous mettons aussi en avant une valeur partagée dans tout le groupe Havas : l’entreprenariat. Nous leur disons : « Agissez comme si c’était votre boîte ! » Cela fait une très grosse diff érence. Nous n’avons pas créé une agence A et une agence B, mais plutôt des entités où il doit être agréable de travailler, de construire, avec des cadres capables de se parler, de se challenger, au bénéfice de l’ensemble des clients. C’est fondamental et cela se passe ainsi pour toutes enseignes que nous avons créées. Je ne pense pas que l’on puisse réussir dans ce métier aujourd’hui sans être extrêmement ouvert d’esprit, sans une grosse capacité à apprendre, à comprendre comment prendre les bonnes décisions, sans la capacité d’innover. Et c’est ce qu’apportent ces parcours variés.

Pouvez-vous nous en dire un peu plus sur vos parcours respectifs et sur leur importance par rapport à l’évolution du métier ?

Yves Wemers : J’ai commencé chez MPG (l’ancien Havas Media, ndlr.) voici plus de 10 ans, comme acheteur TV et radio, puis j’ai évolué vers le métier d’Account, où j’ai pu m’occuper de clients de secteurs que j’aime beaucoup, comme l’automobile, le telco. Après j’ai rejoint Proximus, pour m’occuper de la stratégie média et du développement des contenus. Il était intéressant aussi d’être plongé dans cette culture de grande entreprise. Hugues m’a rappelé pour me proposer une opportunité au niveau du new bizz et de la stratégie. J’ai sauté sur l’occasion, précisément à cause de l’aspect entreprenariat. J’avais envie de développer, d’aller au-delà des canaux classiques, de montrer qu’il fallait déjà penser à demain, être partenaires des clients, se mettre à leur place pour appréhender leur problématique. Mais aussi de les aider à se diversifi er, à envisager d’autres partenariats, d’autres types de réfl exion. C’est ce défi qui m’excitait.

Mathias Beke : J’ai étudié à l’IHECS et à la VUB et dans la première partie de ma carrière, j’ai dirigé des équipes marcom. J’ai été Media Content Manager chez RTL. A la base je suis plutôt quelqu’un du média, du CRM, des plateformes digitales, du Web transactionnel, de l’expérience utilisateur. Et puis j’ai fait, en même temps qu’Yves, une année d’études supplémentaire à Solvay, l’Executive master en marketing et communication. C’est là aussi que j’ai croisé Hugues une première fois. Il m’avait alors proposé de lancer Socialyse en Belgique. Cela a été une formidable expérience pendant deux ans. Nous sommes partis de rien, nous avons mis sur pied, une équipe de 13 personnes, dédiée au social media marketing advertising, au contenu et à l’amplification média. J’ai cependant voulu faire quelque chose de plus large, et j’ai rejoint Social Lab, où j’ai pris la direction du marché belge. Et puis j’ai revu Hugues, qui avait un nouveau projet à me proposer, Arena Media. Cela me permettait de faire le saut, avec toute l’approche digitale accumulée. J’ai la chance d’avoir pu constituer l’équipe et au-delà des fonctions classiques, d’y intégrer de nouveaux profils. Arena est clairement une agence de new biz et nous serons présents sur pas mal de compétitions.

Pour répondre aux attentes des annonceurs, les agences médias investissent beaucoup en outils, en personnes. Les revenus augmentent-ils en proportion de ces investissements ? Cela ne transparaît pas vraiment dans les chiffres de l’UMA. Les annonceurs sont-ils conscients de ces efforts ?

HR : Le classement de l’UMA reflète le volume, pas le revenu. Il est clair que nous faisons d’autres métiers. Travaillant dans le groupe Havas, lui-même bien encadré par le groupe Bolloré, si nous investissons et engageons, c’est qu’il y a de bonnes raisons de le faire, qu’il existe des opportunités. Nous essayons d’avoir la vision à plus long terme possible. Et chez Havas cela a une signifi cation particulière : voir à long terme et construire en temps réel. Nous ne devons pas nous équiper, mais nous avons le pouvoir de nous équiper, de construire. Cela traduit mieux ce que nous faisons ici. Pour Socialyse, par exemple, nous fi gurions parmi les pays en avance. Parce que nous avons eu cette opportunité, et que nous avions des annonceurs qui attendaient cela.

YM : Pour CSA aussi, la Belgique a été le premier pays après la France. Cela montre notre volonté d’aller plus loin, de construire sur un nouveau modèle, en répondant aux demandes de nos clients, qui cherchent plus de données, veulent mieux agréger, mieux comprendre, mieux utiliser.

HR : Nous avons aujourd’hui des équipes capables d’intégrer, des équipes qui ne vendent pas de la technologie, mais de l’intelligence. Et c’est primordial, car la situation chez les annonceurs évolue en permanence. Il n’y a pas de manuel qui nous explique comment cela va se passer et un de nos défi s est de trouver des personnes dotées de la souplesse d’esprit permettant d’anticiper, d’intégrer toutes ces sources et de les exploiter, d’off rir des solutions en termes de stratégie, de réalisation, ou de commercialisation. Il y a deux points à garder à l’esprit. Le premier, c’est la mission globale du groupe, qui est de construire entre le consommateur et la marque, les relations les plus pertinentes possible. Nous faisons de la meaningful communication. En Belgique 67% des marques peuvent disparaître, le consommateur ne s’en soucie pas. Notre job est d’essayer d’en sortir certaines de ces 67% ou d’aider celles qui sont dans les 33% à ne pas disparaître. Nous utilisons la technologie, mais c’est la communication qui est notre métier de base. Aujourd’hui, nous payons le prix d’une mauvaise approche. Le développement des ad blockers signifie que trop de mauvais messages ont été délivrés, au mauvais moment, aux mauvaises personnes, sans doute dans un marché qui n’a pas compris comment se monétiser correctement, comment communiquer au mieux, sans polluer l’esprit. Donc, nous devons être aptes à utilisertoutes les opportunités, mais surtout être suffisamment adultes pour les utiliser au mieux. C’est pour cela qu’il faut des talents, qui comprennent le consommateur et les problèmes des clients.

Les profils de vos collaborateurs ont beaucoup changé ?

MB : Nous développons des méthodologies, des technologies, des procédures, des cases comme les autres agences, mais la diff érence doit venir des gens. Le plus grand challenge, c’est la détection des talents dès la sortie de l’école, voire, et nous sommes très actifs à ce sujet, l’intégration de programmes dans l’enseignement, pour répondre aux attentes du marché. Dans ce cadre, Havas Media est l’un des partenaires de la Solvay Business School pour deux de ses formations axées sur la transformation digitale. Les enjeux en termes de formation de nos équipes sont également très importants. Tout comme la rétention. Il faut pouvoir garder ces talents détectés et formés.

HR : Je crois profondément à cette idée d’éducation permanente et d’accompagnement. Depuis deux mois, nous avons un Talent Manager, dont la tâche va bien au-delà de celle du responsable RH. Il analyse les besoins, écoute, comprend et nous aide à construire ce programme d’éducation et de rétention. Aujourd’hui, nous allons chercher les profi ls au-delà de la sphère traditionnelle. Nous avons par exemple engagé un ingénieur en mathématiques, qui a rejoint l’équipe de CSA pour faire de la modélisation sur de gros volumes de données, pour off rir une meilleure opportunité de visualiser la data. Nous avons énormément de gens qui viennent de chez l’annonceur, qui faisaient de l’analytique, d’autres de la recherche intégrée. Des profils inconnus voici quelques années, et je ne désespère pas d’engager des gens issus d’autres métiers encore, nourris d’autre chose. Vous avez évoqué la production de contenu… On pourrait penser a priori que cela relève des agences de publicité ?

HR : C’est un sujet auquel nous réfléchissons beaucoup. Nous produisons du contenu, nous faisons des choses étonnantes, que nous n’aurions pas pu faire il y a cinq ans. La place énorme prise par les réseaux sociaux et la possibilité pour les annonceurs de construire du contenu en temps réel sur un certain nombre d’événements a fait évoluer notre métier.

YM : BNP Paribas Fortis sponsorise “We are tennis”, qui est la plus grosse source d’information sur le tennis en Belgique. Pour la Coupe Davis, nous avons des équipes qui produisent du son, des images, du texte, des vidéos que nous montons sur place. Cela devient même une source pour les journalistes. Souvent les résultats d’un match de David Goffin sont publiés sur les réseaux sociaux avant d’être relayés par les sites de news. Il y a un vrai travail sur la construction de la communauté, de partage avec le consommateur. Nous sommes sur place avec BNP, nous créons du contenu avec eux. Les gens qui s’en occupent sont au départ des journalistes, férus d’écriture digitale et qui ouvrent complètement leur scope sur la gestion de projet. Ils font le montage, publient, amplifient sur les réseaux sociaux. Et tout est mesuré en amont et en aval.

MB : Le social media a pas mal bousculé les codes dans la manière de produire du contenu et de le diff user auprès d’audiences particulières. Chose que la publicité n’avait pas l’habitude de faire. En social, il est essentiel de maîtriser la segmentation et la création des audiences, de produire un contenu spécifique pour chacune de celles-ci. Comme la donnée et l’amplification étaient au cœur de ce modèle de communication, les agences médias étaient mieux armées que les agences créatives pour le produire.

YW : Le spot TV diffusé avant la Coupe Davis est basé sur des images prises par les équipes Socialyse à partir de la social newsroom. Beaucoup de ce que nous avons capté en direct pendant les matches a été réutilisé pour des spots, pour montrer rapidement que les Belges étaient en finale et que BNP Paribas Fortis était fi er de les supporter. Donc nous sommes sur des réflexions beaucoup plus larges. Le consommateur a besoin d’informations, il navigue entre différents emplacements ; chacun a un écosystème d’applications différent sur son téléphone et chacun consomme du contenu qu’il trouve pertinent. Nous nous sommes adaptés à cela.

HR : Cela dit, nous profitons d’une spécificité et nous n’empiétons pas sur les prérogatives de l’agence de publicité, avec laquelle nous travaillons étroitement. Et ce sera encore bien plus le cas très prochainement, puisque Havas Village, qui regroupera toutes les agences du groupe, sera bientôt une réalité en Belgique (l’entité sera installée rue des Boiteux, près de la place des Martyrs, à Bruxelles, ndlr.). Au niveau du groupe, il y a déjà près de 45 villages Havas. C’est génial pour l’émulation de trouver au même endroit toutes ces sources de créativité, de connaissance, ces opportunités d’échanger. Il y aura entre 150 et 200 personnes dans des bâtiments qui communiqueront.

 

#TechTrends : Blockchain, IoT, VR…Huit tendances qui accompagnent la transformation numérique en 2016 – Maddyness

Source: #TechTrends : Blockchain, IoT, VR…Huit tendances qui accompagnent la transformation numérique en 2016 – Maddyness

 

Deloitte revient, pour la quatrième année consécutive, sur les huit tendances et mutations technologiques qui impacteront nos organisations d’ici les deux prochaines années. Au programme : IoT, blockchain, ou encore réalité virtuelle.

Deloitte apporte chaque année, dans son étude « Tech Trends », un éclairage sur les mutations technologiques susceptibles d’avoir un impact significatif sur les entreprises d’ici les deux prochaines années. Après s’être intéressé à la fusion du business et de l’IT en 2015, le cabinet se penche cette année sur la blockchain et des objets connectés.

Et c’est huit tendances et mutations technologiques qui auront, selon Deloitte, un impact sur les organisations dans les 24 prochains mois. Une liste que le cabinet a établi en s’appuyant sur des retours de clients sur leurs priorités et investissements actuels et futurs, des points de vue d’acteurs issus de l’industrie ou du monde universitaire, mais également sur des recherches d’analystes et de groupes de réflexion sur les technologies et des exemples recueillis au sein du réseau d’experts Deloitte.

Les 8 tendances technologiques retenues par Deloitte :

“Right Speed IT” : une réactivité adaptée aux enjeux métiers

De nombreuses organisations informatiques évoluent aujourd’hui au-delà des seuls cycles de développement traditionnels en y ajoutant des cycles courts. Pourtant, certains CIO ont parfois besoin de se positionner entre ces deux extrêmes. Un écartdifficile à combler. Il s’agit aujourd’hui de pouvoir garantir une réactivité adaptée aux enjeux du métier, en réalisant des investissements ciblés sur leurs processus, leurs technologies ou encore leurs talents, afin de re-concevoir les métiers de l’informatique. 

Des opportunités business dans la réalité virtuelle et la réalité augmentée 

Le potentiel de la réalité virtuelle et de la réalité augmentée c’est plus à prouver. Ces deux tendances représentent aujourd’hui un enjeu majeur pour les entreprises, dont les capacités pourraient remodeler entièrement le rôle de l’individu au sein de son environnement de travail. Un impact qui se fait déjà ressentir dans des domaines tels que la communication et la collaboration, la formation et la simulation, le service client, mais aussi dans la réinvention de l’expérience collaborateur et client. 

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Objets connectés : de nouveaux enjeux métiers

Les organisations avant-gardistes se concentrent aujourd’hui davantage sur le développement d’approches audacieuses autour de la gestion des données , en tirant parti des infrastructures IoT existantes. L’objectif : développer de nouveaux modèles économiques dédiés par exemple à la stimulation de la production alimentaire, la réduction des émissions de carbone,  ou encore la transformation des services de santé. Les organisations pourront élever leur stratégie IoT en passant de la simple collecte des données à la mise en action de celles-ci.

Blockchain : la démocratisation de la confiance

La confiance est un élément fondamental de l’entreprise. Pourtant, son maintien, à travers une économie mondiale qui devient de plus en plus digitale, est coûteux, prend du temps et, dans de nombreux cas, inefficace. Certaines organisations cherchent à comprendre comment la blockchain, l’épine dorsale du bitcoin, pourrait fournir une alternative crédible à l’infrastructure procédurale, organisationnelle et technologique indispensable au maintien de la confiance à l’échelle institutionnelle. Ces travaux exploratoires en sont encore à un stade primaire ; toutefois, leurs conséquences pourraient être profondes. De la même manière qu’internet a révolutionné la communication, la blockchain pourrait transformer la façon de gérer les transactions, les contrats, et plus généralement le concept de confiance. 

Industrialized Analytics : du « Data Lab » à la « Data Fabric »

Les données font partie des composantes fondamentales de la transformation numérique. Pour réaliser le plein potentiel de ces données, les entreprises doivent adopter de nouvelles approches. Ce n’est qu’en industrialisant leur approche que les entreprises deviendront capables de définir et de piloter leur stratégie métier, en exploitant pleinement les masses de données à leur disposition, développant ainsi une meilleure conscience d’elles-mêmes et de leur environnement.

analytics

Reimagining Core Systems : donner un nouveau souffle au cœur de l’entreprise

Face à la transformation accélérée des métiers, l’ensemble du système d’information doit évoluer au même rythme et en profondeur. Les applications cœur de métier, qui supportent des processus clés des entreprises doivent ainsi évoluer pour que la transformation se fasse sans se limiter aux seuls changements d’interfaces, et pour permettre par exemple une véritable expérience utilisateur. En réponse aux nouveaux enjeux d’ouverture et de flexibilité du système d’information, les entreprises développent aujourd’hui des stratégies autour de 5 approches : l’évolution des plateformes, la revitalisation, la remédiation, la refonte et l’immobilisme.

Plateformes autonomes : quand l’infrastructure devient code

En s’appuyant sur la virtualisation et le DevOps, deux piliers devenus matures, le nouvel enjeu des organisations est d’automatiser et de mieux coordonner les capacités. Et c’est pour cette raison que les entreprises développement aujourd’hui des stratégies afin de réimaginer leurs systèmes de base, afin de gérer des ressources dynamiquement et assurer l’intégration et l’orchestration des activités nécessaires du développement à l’exploitation des solutions IT. 

RSE : vers une transformation digitale

L’impact social est un sujet important, qui va bien au-delà du domaine de l’IT. Le nouveau défi des entreprises est aujourd’hui de trouver des façons de concevoir des modèles qui peuvent entraîner un impact social positif l’impact. Toutefois, définir le rôle que jouent ou peuvent jouer les technologies émergentes dans les programmes de RSE (responsabilité sociétale d’entreprise) est la responsabilité des dirigeants IT, en particulier du DSI. 

rse transfo digitale

“ Dans un contexte de changement permanent, les organisations qui arriveront à mettre à profit les tendances technologiques auront l’opportunité de se transformer et de réinventer leurs produits et services “

Henri Pidault, Chief Technology Officer Deloitte

Eight Ways To Make Digital Transformation Stick – #8 Open Up data access (Source: Forbes)

Everyone talks about how they’re becoming digital enterprises, but if you peek behind the curtain, you will see a lot of analog going on. That’s the gist of a recent survey of 274 executives released by Capgemini Consulting, conducted in collaboration with MIT Center for Digital Business.

Source: Eight Ways To Make Digital Transformation Stick – Forbes

The study finds that few companies — only seven percent — have successfully used digital technologies to evolve their organization into truly digital businesses. Those that have achieved true digitization — that seven percent — were twice as likely to be reporting industry-leading growth, profitability and customer satisfaction than their competitors.

So how does an organization become part of that seven percent? A lot of organizations are focusing their efforts on digital capability, they note. That’s the stuff we see and hear about all the time — using digital technologies to improve customer experience, internal operations and employee engagement.  However, the report’s authors observe many organizations lack digital dexterity, or the “ability to self-organize to deliver new value from digital technologies.”

What they are saying is that you can’t take all these great digital technologies and simply drop them into the organization and expect miracles to spring up. Many organizations are mired in hidebound, calcified, processes and management practices. They may preach “digital,” but are structured along the lines of traditional command-and-control hierarchies, in which line managers and employees are expected to tow the line. Ideas and opinions may get a hearing, but little beyond that. Instead, employees are subject to an oppressive 9-to-5 mentality, with little encouragement or incentive to move outside their cubicles.

That kind of organizational culture — which is still pervasive — will never be the foundation for a truly digital enterprise. An organization conducive to digital ways of doing things will encourage a great deal of innovation among employees at all levels. Everyone will have access to digital tools and methodologies. Experimentation– and failure — will be encouraged, because with digital, experimentation is incredibly cheap. The seven percent of digital leaders Capgemini identified meet this criteria on some level.

Capgemini’s Didier Bonnet, lead author of the report, compared to the proliferation of digital business to the spread of electricity — a process that will evolve over years. “During electrification, productivity surged only after firms had radically redesigned how they organized – from the physical factory layout to the introduction of the assembly line and greater job specialization. This was a radical shift that did not happen overnight. It took some 20-30 years to evolve. It will require major surgery to evolve our traditional industrial organizational models into digital ones.”

Bonnet and his co-authors provide recommendations for starting this journey, or accelerating the transformation:

Develop a “digital-first” mindset: “In our research, 80% of digital organizations said that they take advantage of digital solutions wherever possible, as against only 37% of all firms,” Bonnet and his co-authors point out.

Zero-base processes with digital: “Rethink your current practices with a digital solution at the forefront. Encourage a systematic gathering and analyzing of data to not only drive decisions, but identify improved ways of working – adapting your processes even further.”

Communicate the benefits to build engagement: “Traditional financial and competitive rationales are important but not sufficient to engage employees’ hearts and minds,” Bonner and his team write. “You need to articulate how digital transformation will improve the way people do their jobs — making their work easier, better, faster, or more fulfilling. You also need to adapt those messages for your different organizational communities. For example, explain to your finance department how digital tools will increase the visibility and accuracy of financial reporting; show your marketers how to get a more refined, data-rich view of their customer segmentation.”

Align reward structures to digital: These shouldn’t be just financial. “Intangible incentives such as status, reputation, recognition, expertise, and privileges are great managerial levers to drive employee motivation, productivity, and ultimately reach your transformation goals.”

Encourage adoption, not deployment of tools: Most technology deployments “miss the true value of their digital investments: collaboration among actively engaged users, smarter decision-making, increased sharing of best practices and, over time, sustained behavior change,” Bonnet and his co-authors state. “Encouraging employees to adopt digital tools and technologies, and doing so visibly – through role modeling, gamification, rewards, or any other methods – can have a significant impact on behaviors.

Institutionalize new work practices:  “Fight against organization fragmentation and silo-based thinking,” the authors urge. “Encourage the transparency, core process standardization, and operations efficiency that digital technologies provide.” In addition, they say analytics-driven thinking needs to be introduced. “Question your intuition—ensure that your most important managerial decisions are based on the power of data and analytics.”

Empower your talent: “Digital organizations put a premium on building widespread digital skills and ensuring engagement for its people within and beyond their organization’s boundaries,” the authors state. “In our survey, 70% of digital organizations said that their enterprises have well-established, well-distributed digital skills. However, across all firms, this drops to just 14%.”

ƒOpen up data access and collaboration: “Digital organizations exhibit data capability levels that are far more advanced than their peers,” Bonner and his co-authors point out. For example, 100% of the digital leaders provide access to real-time financial information, versus 58% of all companies. Providing access to data can also empower and engage an organization’s workforce. “Ambitious employees will want to remain innovative so create opportunities for them to work on new initiatives. If they can develop new skills at your company, an offer to work elsewhere will be less appealing.”

BYOW (Bring Your Own Wearable): How Wearables Will Revolutionize the Workplace – ReadWrite

Source: How Wearables Will Revolutionize the Workplace – ReadWrite

Guest author Lindsey Irvine is the director of business development and strategic partnerships at Salesforce and heads up its Salesforce Wear developer platform. 

We’ve been hearing a lot of buzz around how wearables will continue to enhance our everyday lives. From steps and calories, to sleep and diet, wearables are starting to show their influence on our personal lives. But what about the business opportunity and benefits to our professional lives?

This year alone, we’ve seen the introduction of everything from smart rings,watches and connected headbands. As exciting as they may seem for individuals, it’s actually the business implications of wearable devices that have many of us in the enterprise taking note.

See also: The Greatest Potential—And Obstacle—For Wearables At Work 

According to the International Data Corporation’s (IDC) recent Worldwide Quarterly Wearable Device Tracker, it is estimated that 72.1 million wearable devices will be shipped in 2015, up 173.3 percent from 2014. Additionally, a study by Salesforce Research found that not only do wearable users experience an improvement in their business performance, but 79 percent agree that wearables are, or will be, strategic to their company’s future business success and 86 percent plan to increase their wearable investment.

These growth projections signify that it’s no longer a question of “if” but “when” the disruptive potential of wearable technologies will become more mainstream. When it happens, the biggest beneficiaries of the technology will be businesses in a variety of verticals.

Wearables Are About To Strap Themselves To Our Work

Wearables for work provide an opportunity to significantly improve productivity, efficiency and even safety, creating tremendous opportunities for those taking advantage…and notable risk for those not preparing a strategic response.

Here are just a few important ways that the wearables revolution for business is well underway, and some observations regarding what’s needed to drive the next phase of growth:

Intelligent Apps

At the moment, much of the wearable discussion is centered on the hardware devices themselves. Talk of the apps that will make those devices intelligent, workflow-enabled and truly disruptive is still in its early stages.

However, a focus on wearable apps—apps that will change the way we work and help bring complex business processes to life in a new, simple, visually compelling, action-oriented way—will take these devices from gadgets to valuable tools for the business. By 2017, Gartner predicts that wearable devices will drive 50% of total app interactions.

As wearable momentum grows, we see incredible parallels to the early days of the smartphone. Apps were instrumental in the proliferation of the smartphone and its ubiquitous usage, and now industries are being transformed based on the model. At Salesforce, we believe an expanding enterprise app ecosystem will fuel wearable tech adoption and help drive transformations in how we live and work.

Context in the Cloud

Wearables will enable teams to be more connected to the digital world while being more present in the real world.

Checking a mobile phone or opening a laptop during a meeting, or while out in the field, can be a distraction and a little time consuming. But by glancing at a connected smartwatch or peering through connected eyewear, a sales rep or field service technician can quickly and discretely access critical information, all while being hands free. The key will be to assure that wearable technology and enterprise wearable applications are able to leverage business data to highlight the right information, at the right time, to drive the right business action.

Tapping into a complete 360-degree view of your customers via data that your company has added to its CRM, will drive the relevant business actions, insights and workflow that are needed to accelerate improved efficiency and productivity. The potential here is incredible.

BYOW (Bring Your Own Wearable)

When people fully embrace new connected technology, they want to use it in their personal and professional lives. Forward-thinking employers recognize that an employee’s use of personal technology can increase operational efficiency and productivity. This presents a tremendous opportunity for software developers to build business applications that IT organizations can push down to employees’ devices, including wearables.

Some partners and developers are already doing just that: for example, Alpine Metrics offers a data analytics app for smartwatches called Intelligent Forecasting, which allows sales professionals to get a quick and consistent view of their trending sales. NewVoiceMedia has created a smartwatch app that takes caller ID to the next level, and Vlocity has given sales and service professionals within communications and media companies new ways to identify sales opportunities and provide better customer service, right from your wrist.

Companies that are implementing pilot programs for wearables are seeing early successes. By getting ahead of the latest technologies, early adopters are able to provide input and help shape the future of wearable technologies, making them smarter, faster, more functional and more tightly integrated with daily business operations. The possibilities for wearables in the workplace are truly endless and we can’t wait to see what the next chapter has in store.

Data est digital et digital est data. Le chaînon manquant dans « la maladie de l’Europe » de Guy Verhofstadt (Ivan Vandermeersch, Secrétaire général BDMA)

Par Ivan Vandermeersch, Secrétaire général BDMA

“Cher Monsieur Verhofstadt,
Cher Guy,

Il faut bien le dire, la salle Henri Lebœuf était comble aux Bozar et comme toujours tu passionnais ton audience. Avec ferveur et assertif comme toujours. Le visionnaire des grands jours. Quelque part tu as décidé que l’Europe doit changer et va changer. Ce n’est pas la première fois dans ta vie que tu te mets à abattre des murs avec tes poings nus. Puis vint la cession de signatures. Et bon, soit, à un moment où la file n’est pas encore trop longue je fais signer mon exemplaire. Dans notre relation qui oscille depuis 40 ans entre la sympathie et le bougon et qui n’est jamais neutre tu poses la question : « Pour Ivan ? C’est bon ? ». Je te réponds : « fais comme tu veux ». Après avoir constaté que tu écris encore toujours mon nom avec un « Y » au lieu d’un « I » je te dis avant de te quitter : « je commence à lire le chapitre qui commence à la page 117 ». Et je l’ai fait. Et me voilà en plein désert digital.

C’est vrai, il faut un cadre juridique unique avec un régulateur unique au lieu d’un tissu disparate de 28 unités. Qu’on est dans une constellation de 28 pays ont leur mot à dire. Et c’est vrai que là se trouve différence avec les États-Unis qui fonctionne sur base d’une réglementation pour couvrir tous ses Etats. Effectivement, pas étonnant que des 25 grandes sociétés d’Internet 15 qui ont leur siège aux États-Unis et seulement une seule en Europe. Et que tout ce que tu cites dans ce passage peux impacter 900.000 emplois en Europe. Que le morcellement européen tue l’innovation.

Mais il y a plus. Quand on prononce le mot digital automatiquement le concept « données » s’y attache. Big Data. 90% des données mondiales ont été créées pendant ces deux dernières années. Depuis que la première version de la proposition de régulation sur la protection des données a été émise par la Commission Européenne le 25 janvier 2012. Avec les pouvoirs publics, les entreprises et les citoyens comme utilisateurs de données. La quantité de données croît de façon exponentielle, venant de partout. Nous les créons surtout nous-mêmes par nos interactions avec l’Internet. Ces données contiennent des informations très détaillées sur nos intérêts, réseaux, habitudes et comportements individuels. Il s’agit d’un flux rapide et continu générant de grandes quantités de données. En temps réel, pour ainsi dire.

Cela permet aux entreprises d’amorcer la production de produits hautement personnalisés et le consommateur prend part au processus de production en spécifiant ses exigences de conception. A travers des sites e-commerce, via les centres d’appels. Un nouveau canal de production a vu le jour. Et demain tu pourras virer ton fidèle chauffeur Gaétan. Ce sera en «voiture Google », sans chauffeur, que tu feras tes trajets commandé par ton téléphone mobile. « Data driven ». Littéralement. L’économie se repose donc de plus en plus sur les données. On ne peut plus évoluer à contresens.

Il y a un enjeu majeur pour les entreprises en ce qui concerne la transparence dans la relation avec le consommateur ainsi que pour les gouvernements celui de respecter les droits fondamentaux et les libertés des citoyens. Le développement économique allant de pair avec les intérêts des consommateurs. La politique devant être la garante des libertés civiles.

La protection de la vie privée n’est plus uniquement une question de protéger, mais devient également un défi en termes d’offrir des opportunités. Parce que notre économie est aujourd’hui une de ces données. Et effectivement, sur base d’une législation harmonisée applicable de la même façon dans tous les pays européens. Ou l’on trouve le juste équilibre entre autoriser et interdire. Comme Angela Merkel le disait au congrès digital de la CDU en septembre dernier : « Les données sont la matière première de l’avenir… Dans l’avenir, la valeur ajoutée ne sera plus principalement générée par la fabrication d’un produit, mais surtout grâce à l’utilisation des données des clients… Si nous ne permettons pas d’établir des relations avec des consommateurs correctement, une partie substantielle de la valeur ajoutée sera perdue »

La proposition de Règlement Général sur la Protection des Données qui est en discussion au trialogue contient 23 « delegated acts », mais surtout, il y a sur la table des négociations bon nombre de provisions dont l’application serait laissée à l’appréciation de chaque Etats Membres. Ceci va totalement à l’encontre de ton souhait d’harmonisation de notre vieux continent qu’on appelle l’Europe et ne va pas donner un souffle à notre nouvelle économie digitale. Un grand défi reste de trouver l’équilibre entre permettre et interdire. Un enjeu principal parce que notre économie digitale se base sur les données afin de pouvoir concurrencer avec tout ce que existe hors des limites de notre petite Europe. Je te conseille vivement d’aller prendre le thé chez Angela Merkel.

Ivan Vandermeersch”