Maria Garrido of Havas Media Group: my Top Tips for surviving the Cannes Lions festival | MAA

Source: Maria Garrido of Havas Media Group: my Top Tips for surviving the Cannes Lions festival | MAA

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To get the most out of the week, and keep your sanity intact, here are a few strategies to consider before jumping into the biggest week in advertising.

1/ Set important meetings before you arrive – Cannes is at least as much about the networking as it is about the awards, but you can’t expect it all to happen organically. To get the most out of the event, it’s important to do your research and think about who and what your priorities are. Ask important contacts to set some time aside for you. The most important people are the ones who will be the busiest, and you’ll be glad you got in early.

2/Leave some flexibility – You never know who you might meet in Cannes, so it’s crucial to leave some time for unexpected meetings and parties. The flexibility and fluidity of Cannes is part of its magic… don’t treat this as a normal week in the city.

3/Know your agenda – Think hard about what you hope to get out of the week, then break that down into goals for each meeting. Even if the meeting was requested by someone else, go into every conversation with clearly defined objectives in mind so that no one’s time is wasted.

4/Partner up – Strategise who the best people on your teams are for every meeting, whether they can lend expertise, or will learn something in the process. Cannes is an ideal opportunity to teach less experienced staff the fine art of schmoozing.

5/Stay organised – Create a detailed calendar, including maps of all of your meetings and parties to help you organise your time. Make use of the Cannes app, which has up to the minute details on talks and events, as well as a current listing of award winners, so you’ll know why certain people are partying way harder than others.

6/Be proactive about learning – Set goals for your meetings (really meeting, not just being introduced to). Try and meet one new person a day and be prepared to make conversation that goes deeper than small talk. Look at the events and talks and choose one each day that falls outside your job focus to expand your understanding of the industry and the state of innovation.

7/Find your zen – The potential for burnout is as real as the heat in Cannes, so take at least a few minutes each day to clear your head. Book a spa appointment, take a walk on the beach, sit for a few minutes on one of the blue benches along the beach – whatever it takes to stop talking or thinking about advertising and creativity for a little while and get some perspective.

8/Don’t stay out too late – Closing down the party always seems like a good idea at the time, then you’re sitting in a meeting the next morning with a splitting headache, wondering where your life went so wrong…

9/Avoid politics at all costs – The oldest advice in the book can be hard to remember when you’re deep in a week of non-stop socialisation. Its a big week for Europe with the vote in the UK on Thursday. While your colleagues from across the industry may all seem aligned on #Brexit or #Remain, you never know who you might encounter, or what the cost of a political argument with them may turn out to be.

10/Speak fluent Cannes – If you haven’t been before, learn the lingo before next week: Cannes, The Palais, The Croisette, The Gutter Bar… The Havas Cafe!

L’homme qui veut tuer la télé, Les Echos Week-end

Source: L’homme qui veut tuer la télé, Les Echos Week-end

Francoise Blind-Kempinski / Pigiste extérieur | Le 17/06 à 07:00, mis à jour à 11:16
 


L’homme qui veut tuer la télé ©Sébastien MICKE/PARISMATCH/SCOOP

En finir avec la télé de papa pour basculer vers le tout-Internet et imposer Netflix sur tous les écrans du monde : c’est le pari de Reed Hastings. Rencontre privilégiée avec ce patron visionnaire, à Marseille et dans son fief californien.

Au septième étage d’un grand hôtel, vue plongeante et panoramique sur le port de Marseille : Reed Hastings prend une photo de la rade, offerte, avec son chenal bleu profond, ses centaines de bateaux lustrés par le soleil. Un instant de grâce millimétré dans une journée marathon. Le PDG de Netflix est arrivé le matin même de Californie pour 24 heures chrono. Sa mission ? Promouvoir son entreprise grâce au lancement en grande pompe de la première série originale européenne signée Netflix : « Marseille ». Reed Hastings enchaîne les interviews, mais aucun signe de lassitude ne transparaît dans le regard bleu ciel… Netflix, c’est son rêve, sa vision, l’incarnation d’une conviction absolue : la télé, demain, sera tout Internet. Alors, il ne dévie jamais de son script, quitte à lasser son public : « La TV via Internet, c’est différent car c’est à la demande, c’est différent car accessible sur n’importe quel écran, c’est différent car elle sait ce que vous aimez, et c’est la meilleure qualité de vidéo au monde. La clé est d’y ajouter de formidables histoires, comme “Marseille”. » Et de scander : « Nous sommes le premier réseau de télévision Internet au monde. » De fait, le soir même de cette visite, « Marseille » sera accessible dans 190 pays, en 21 langues, popularisant la cité phocéenne – et tout l’éventail de ses turpitudes.

Le mantra de Reed Hastings n’est plus seulement une incantation, une promesse, mais, depuis 2016, une réalité. Le service de vidéo à la demande (VOD) est désormais diffusé sur quasiment toute la planète, à l’exception notable de la Chine… Netflix, c’est plus de 80 millions d’abonnés au total, dont 45 millions aux États-Unis, soit plus d’un foyer américain sur trois ! Pour en arriver là, l’entrepreneur a fait preuve d’une ténacité hors norme. Depuis la création de Netflix, il a fait subir au moins trois bouleversements majeurs à sa propre société en changeant son business model. Chaque fois, le pari économique est plus osé, les risques financiers plus élevés. Mais, jusqu’à présent, consommateurs et investisseurs suivent. Même ceux qui pourraient le critiquer reconnaissent son talent. « Cet homme est en train de changer le monde en inventant un média planétaire avec une production de contenus globale, un ciment de culture oculaire partagée, en tirant parti des effets d’échelle propres à l’économie de l’Internet », s’enthousiasme Rodolphe Belmer, ancien directeur général de Canal+, aujourd’hui patron d’Eutelsat.

« JE NE SUIS PAS TRÈS DOUÉ POUR SUIVRE LES ORDRES »

 


©Paul Sakuma/AP/SIPA

En 1997, l’entreprise naît sur une idée simple : offrir un meilleur service à tous ceux qui louent encore, à la boutique du coin, leurs DVD à prix d’or. Ingénieur de formation, Reed Hastings cofonde Netflix avec un spécialiste du marketing, Marc Randolph. Les deux hommes ont déjà travaillé ensemble au sein de Pure Software, la première entreprise créée par Reed Hastings à 31 ans. Après des études supérieures au Bowdoin College (Maine), trois années dans les Peace Corps passées à enseigner les maths au Swaziland, un diplôme de Stanford en intelligence artificielle obtenu en 1988, Reed Hastings sait qui il est et ce qui lui correspond le mieux. Ni le salariat, ni l’incorporation chez les Rangers, deux expériences brièvement tentées, n’ont été concluants : « Je ne suis pas très doué pour suivre les ordres », en a-t-il conclu. Dès lors, autant être son propre patron. En 1995, Pure Software entre en Bourse. Reed Hastings affiche ses galons d’entrepreneur en couverture de USA Today, prenant la pose sur le capot de sa Porsche. Deux ans plus tard, la start-up informatique fait l’objet d’une OPA ; il empoche 75 millions de dollars. Si vous demandez aujourd’hui à Reed Hastings quelle est la marque de sa voiture, il vous répondra « une banale Lexus ». À propos de sa Porsche : « J’étais le parfait nouveau riche ! », a-t-il confessé dans Paris Match. Et si vous lui faites remarquer que Forbes estime sa fortune personnelle à 1,25 milliard de dollars, ce qui le propulse membre du « Billionaire Boys Club », il vous répond d’un air gêné que ce club n’existe pas. « Je n’aime pas le label », lâche-t-il, toujours lapidaire quand les questions lui déplaisent.

 


©SIPA

UN PDG « NORMAL »

Car le CEO de Netflix, qui possède encore 3% de son entreprise, la joue désormais profil bas. Un look immuablement décontracté, veste et pantalon souvent dépareillés, pas de cravate évidemment. Aucun signe extérieur de son statut de PDG, si ce n’est une autorité naturelle et un magnétisme qui suffisent amplement. Il vit avec sa femme, épousée il y a trente-six ans, et leurs deux enfants, dans une propriété emplie d’animaux, à Santa Cruz, à quelques kilomètres de Los Gatos (Californie), où se trouve le siège de Netflix. Reed Hastings cultive la normalité, avec une discipline de fer. Tous les jours de la semaine, sans exception, il se lève à 6 heures et enchaîne avec vingt minutes de vélo d’appartement. « Le week-end, je reste plutôt tranquille », assure-t-il, évoquant des randonnées avec sa femme, des dîners entre amis. Diriger Netflix, c’est aussi s’imposer de rester en forme. À 55 ans, l’homme qui dit apprécier les nourritures terrestres choisira plus volontiers un seul verre de bon vin qu’un dessert et boira ses innombrables cafés sans sucre pour conserver son allure filiforme. Cette modestie, Reed Hastings l’entretient aussi dans les affaires. C’est ainsi que la plateforme de VOD a pu prospérer à l’ombre des plus grands, sans les inquiéter, jusqu’au jour où… « Les studios d’Hollywood ont nourri la création de Netflix et, maintenant, c’est trop tard pour qu’ils puissent s’en passer », explique Christophe Cherblanc, analyste médias à la Société Générale. « Aux États-Unis, il est entré par la petite porte en démarrant avec des fonds de catalogues pas très chers à acquérir. » Habile.

En 1997, le concept est incroyablement nouveau, dans un environnement télévisuel américain dominé par les chaînes du satellite et du câble qui vendent très cher des abonnements mensuels. Désormais, l’amateur de cinéma peut choisir ses DVD sur le site Internet de Netflix et les recevoir directement chez lui, par voie postale. Il les restitue, de la même façon, dans les fameuses enveloppes rouges de la société. Surtout, la politique tarifaire est souple : il peut conserver au moins trois films sans limite de temps et sans frais supplémentaires. Les premiers algorithmes sont mis en place pour croiser les préférences et les profils et envoyer, par mail, les suggestions les plus pertinentes aux clients. Netflix n’est-il pas la contraction d’« Internet » et de « flix » c’est-à-dire « film » en argot américain ? En septembre 1999, le premier gros pari est lancé. Il s’agit de transformer les clients en abonnés, à raison de 15,95 dollars[≈ High-end bicycle] mensuels. En quelques mois, c’est un énorme succès : l’entreprise change de business model. Mais, en 2001, la bulle Internet explose et l’entreprise avec. Le tiers des effectifs doit être licencié. Reed Hastings décide malgré tout d’introduire la compagnie en Bourse en 2002, alors qu’elle n’est toujours pas bénéficiaire. C’est le moment où son associé, Marc Randolph, quitte le navire. À 15 dollars l’action, la mise en Bourse permet de lever 82 millions – Netflix affiche aujourd’hui une capitalisation de 43 milliards. Les 600 000 abonnés disposent en 2002 d’un accès illimité à quelque 11 500 titres via Internet, mais reçoivent toujours leurs DVD par courrier.

LA RÉVOLUTION DU STREAMING

image: http://www.lesechos.fr/medias/2016/06/17/2007360_lhomme-qui-veut-tuer-la-tele-web-tete-0211040852176.jpg


Or Reed Hastings a une obsession : la télé à la demande via Internet. Entre 2003 et 2007, il explore tous les moyens possibles d’accélérer la vitesse des téléchargements. Et il se lance même dans la fabrication d’une « Netflix box ». En 2007, tout est prêt pour sa commercialisation, mais le dirigeant s’interroge. Ce qu’il veut vraiment, au-delà du téléchargement sur ordinateur, c’est une ouverture vers la télévision. Il sait que les chaînes du câble et par satellite ne vont pas l’aider à distribuer un support Netflix qui entrera en compétition directe avec leurs propres services de TV sur demande. Le revirement sera brutal et totalement assumé : exit la box. Désormais, la ligne conductrice sera d’atteindre les consommateurs via une application Netflix embarquée dans toutes sortes d’appareils (téléphone, TV, consoles de jeu, ordinateurs…). Reed Hastings ne doute pas un instant que sa vision à long terme soit la bonne. Non, ce qui le taraude, c’est plutôt la peur de perdre son avance, de se voir bousculer par un autre, dans un scénario à la AOL : « La plupart du temps, le changement du monde vous dépasse. »

En 2008, les abonnés ont enfin la possibilité de visionner instantanément leurs films et séries sur leur ordinateur et leur télévision : l’ère du streaming est née. Netflix a, à nouveau, bouleversé son business model. Il faudra renégocier les accords avec les différents partenaires : opérateurs télécoms (l’entreprise est le premier consommateur de bande passante), studios hollywoodiens soucieux de monnayer leurs droits. Pour ces derniers, ce sera la tâche de Ted Sarandos, directeur des contenus, toujours fidèle au poste depuis quinze ans. En novembre 2010, c’est la consécration : Reed Hastings fait la couverture de Fortune Magazine, nommé « Business Person of the Year » sous le titre « Chef de meute ». Cette même année, le cours de l’action est multiplié par quatre et Blockbuster, son principal concurrent sur le marché de la location de DVD, dépose le bilan.

 


UNE ERREUR PRESQUE FATALE

Pour autant, le patron garde la tête froide. Heureusement, car, à peine un an plus tard, c’est la chute libre. Habité par sa vision, Reed Hastings veut passer en force pour accélérer la transition de ses clients vers le streaming et réduire le coût des envois postaux. En juillet 2011, l’entreprise annonce sans crier gare que les offres de location par voie postale et via Internet seront désormais dissociées et leurs tarifs aussi, avec une hausse d’environ 60% à la clé. Déchaînement sur les réseaux sociaux : 800 000 abonnés prennent le large, le cours de l’action plonge. L’erreur aurait pu être fatale. En septembre, Reed Hastings choisit le blog de l’entreprise pour faire son mea culpa : « Je me suis trompé. Il ressort des retours que nous avons eus depuis deux mois que beaucoup d’abonnés ont ressenti un manque de respect et d’humilité dans notre façon d’annoncer la séparation des deux activités et le changement de prix. Ce n’était certainement pas notre intention et je vous fais mes sincères excuses. » Tous les changements prévus sont annulés, mais 12 milliards de dollars de capitalisation se sont envolés au passage. Wall Street réclame la tête du dirigeant. Et la presse s’interroge : comment ce patron emblématique, administrateur chez Microsoft et Facebook, a-t-il pu s’égarer ainsi ? Hastings s’est-il cru invincible ? A-t-il échoué à écouter les conseils ?

Sûr de lui, il l’est sans aucun doute. Mais ce défaut-là, il le canalise car il en est très conscient. Ce reproche lui est régulièrement adressé dans le cadre des « 360 », ces procédures d’évaluation annuelles mises en place au sein de Netflix, où chaque employé est invité à évaluer tous ceux avec qui il a travaillé – quelles que soient les hiérarchies. Et le PDG se félicite de cette franchise, qui est l’une des valeurs phares des 3 700 salariés de l’entreprise : « Le gros avantage du 360 est que les gens se sentent à l’aise pour critiquer et donc, moi aussi, j’ai des retours négatifs. Au début, c’est douloureux. Mais ressentir de la douleur et réfléchir sur ce qui s’est passé, c’est ce qui permet de progresser. La douleur fait naturellement partie du processus d’amélioration. C’est un stimulant nécessaire. » Cette conception très particulière du management, que peu de patrons français oseraient formuler, est gravée dans un PowerPoint devenu culte (voir page 21). Sous le titre « Liberté et Responsabilité », il est le reflet fidèle de la personnalité de Reed Hastings. « On pourrait croire que nous sommes seulement en quête de liberté, mais c’est faux. Nous visons l’excellence. Pour donner le meilleur de nous-mêmes, nous devons nous entourer de personnes excellentes dans leur domaine. C’est comme quand vous courez avec des amis qui sont un peu plus rapides. C’est bien, ça motive. Pour créer un environnement où des personnes très talentueuses voudront travailler, nous leur donnons de la liberté. La liberté est un moyen d’attirer l’excellence. »

6 MILLIARDS DE DOLLARS INVESTIS EN 2016


« House of Cards », la série vedette de Netflix ©Archives du 7e art / Sony Pictures / Netflix

Être excellent pour que Netflix fasse la différence. Alors qu’il est en pleine tourmente, en 2011, Reed Hastings prend la décision de produire la première série originale signée Netflix en mobilisant 100 millions de dollars : « House of Cards » sortira sur les écrans en 2013. Et gagnera trois Emmy Awards. « C’était un énorme pari, sourit-il, on en était encore aux DVD à cette époque-là. » Et c’est encore un changement de modèle avec une mobilisation croissante de cash dans la création exclusive de séries, de films et même de documentaires, tout en restant fidèle au credo qui a fait l’immense succès depuis l’origine : seulement du divertissement (ni sport ni actualités, pas de porno), aucune publicité, un prix raisonnable. Diffusés quasi exclusivement sur Netflix, ces contenus devront être amortis sur le plus grand nombre possible d’abonnés. Raison pour laquelle le réseau travaille à la globalisation de son offre en s’implantant dans de plus en plus de pays. L’activité américaine, très profitable, finance ces nouveaux développements. Pour la seule année 2016, 6 milliards de dollars (l’équivalent du chiffre d’affaires 2015) seront investis dans les contenus. Une manne qui fait saliver tout l’écosystème des médias et du cinéma. Et avec laquelle aucun concurrent ne rivalise aujourd’hui, que ce soient les chaînes du câble (HBO prévoit 2,3 milliards de dollars), ou bien Amazon et Google, qui affichent aussi des ambitions de producteur.

Reed Hastings prédit la fin de la télévision « linéaire » d’ici à 2030 : « C’est comme le cheval, qui a servi jusqu’à ce que nous ayons la voiture. » Et voici le prochain énorme défi à relever car « dans les cinq à dix ans, quand toutes les chaînes de télé vont devenir des applications, l’aspect spécifique de Netflix risque de se diluer », analyse Christophe Cherblanc. Pour continuer à faire la différence, les contenus seront donc déterminants. C’est une nouvelle épreuve qui s’annonce dans le championnat que joue depuis vingt ans, à la tête de Netflix, William Reed Hastings Jr. Et il n’y a qu’une option ouverte : gagner.

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/week-end/business-story/enquetes/0211032101298-lhomme-qui-veut-tuer-la-tele-2007360.php?RlzAdDproEBfPlAA.99#inscription

Le comportement des internautes sur les moteurs de recherche change (infographie)

Le comportement des internautes sur les moteurs de recherche change considérablement sur le mobile : le temps passé à consulter les moteurs de recherche et le nombre de téléchargements de moteurs de recherche baisse tandis que nombre de pages consultés augmente. L’enquête menée aux États-Unis par SimilarWeb, JBH et Smart Insights trouve sa motivation dans le fait que le mobile bat désormais le PC en matière de search (tout comme de connexion aux réseaux sociaux, comme Facebook). Alors il fallait en effet vérifier les usages. Sur Yahoo, le temps passé par les mobinautes à consulter a baissé de 21 secondes, sur Bing (Microsoft), de 10 secondes et sur Google Chrome, de 2,17 secondes. Le nombre de pages consultées a augmenté du moins sur Google (de 3,35%) et sur Bing (de 12,36%), ce qui dénote d’un style plus rapide de navigation. Les installations elles aussi ont baissé, respectivement de 1,66% (Yahoo), 11,47% (Bing) et 3,6% (Google). Le taux de rebond le plus élevé sur mobile se trouve

Source: Le comportement des internautes sur les moteurs de recherche change (infographie)

The state of mobile marketing_open

Le comportement des internautes sur les moteurs de recherche change considérablement sur le mobile : le temps passé à consulter les moteurs de recherche et le nombre de téléchargements de moteurs de recherche baisse tandis que nombre de pages consultés augmente.

L’enquête menée aux États-Unis par SimilarWeb, JBH et Smart Insights trouve sa motivation dans le fait que le mobile bat désormais le PC en matière de search (tout comme de connexion aux réseaux sociaux, comme Facebook). Alors il fallait en effet vérifier les usages.

Sur Yahoo, le temps passé par les mobinautes à consulter a baissé de 21 secondes, sur Bing (Microsoft), de 10 secondes et sur Google Chrome, de 2,17 secondes. Le nombre de pages consultées a augmenté du moins sur Google (de 3,35%) et sur Bing (de 12,36%), ce qui dénote d’un style plus rapide de navigation.

Les installations elles aussi ont baissé, respectivement de 1,66% (Yahoo), 11,47% (Bing) et 3,6% (Google). Le taux de rebond le plus élevé sur mobile se trouve sur Yahoo (63,54%), suivi de Bing (43,86%) et Google (36,73%).

Tous les détails se trouvent dans l’infographie ci-dessous.

The state of mobile marketing

A la Maif, les 7000 collaborateurs sont formés à la culture numérique, explique Romain Liberge (CDO)

C’est un ancien de la Netscouade, Romain Liberge, qui occupe depuis janvier 2015 le nouveau poste de CDO de la Maif. Charge à lui de mettre en œuvre la stratégie numérique définie avant son arrivée, sur trois axes stratégiques : le changement culturel, la data et l’expérience utilisateur.

Source: A la Maif, les 7000 collaborateurs sont formés à la culture numérique, explique Romain Liberge (CDO)

A la Maif, les 7000 collaborateurs sont formés à la culture numérique, explique Romain Liberge (CDO)
Romain Liberge, CDO de la Maif© DR

Avec un directeur général,Pascal Demurger, qui a semble-t-il tout compris au numérique, qui en maîtrise les codes et le vocabulaire technique, et qui ne se contente pas d’un compteTwitter de circonstance, mais utilise Netflix, Spotify et conduit une Tesla… le CDO de la Maif, Romain Liberge, devrait avoir la tâche facile. D’autant que, nommé à ce nouveau poste en janvier 2015, cet ancien de la Netscouade a trouvé dès son arrivée une entité spécifique rattachée à la direction générale qui peut s’appuyer sur un réseau de correspondants digitaux liés à chaque grande direction, pour mettre en musique la transformation numérique définie dans le plan stratégique de l’assureur écrit à l’été 2014 par le Comex. Que demander de plus. Rien. D’ailleurs Romain Liberge n’a mis que trois mois pour écrire sa feuille de route qui empreinte trois trajectoires simultanément : l’expérience utilisateur, la data et l’acculturation en interne.

 

L’ÉCONOMIE COLLABORATIVE EN INTERNE AUSSI

La Maif s’affiche depuis deux ans comme un assureur militant de l’économie collaborative. Partenaire de la Ouishare Fest depuis 2015, la mutuelle a lancé en décembre 2014 son Maif Social Club, portail offrant à ses sociétaires accès à des services collaboratifs, le plus souvent portés par des start-up partenaires. Mais pour devenir l’entreprise collaborative et sociale qui va avec, il faut aussi agir en interne. “Il fallait trouver comment s’appuyer sur les communautés qui composent l’entreprise, explique Romain Liberge. Nous avons décidé de mettre en place un réseau social interne pour casser les silos et changer l’environnement de travail.”

 

Comment ? “En expérimentant d’abord avec une dizaine de collaborateurs”, raconte le CDO. C’est le correspondant digital de la DSI qui a évalué les technologies avec son laboratoire. Des collaborateurs de la DSI et quelques utilisateurs clés ont ensuite testé le RSE Yammer lancé en mars avril 2015. “Depuis 15 jours, 5000 salariés sont actifs sur le réseau social de l’entreprise”, précise Romain Liberge qui insiste : “Le digital, si on ne le pratique pas, on ne le comprend pas.”

 

Et pas question de verrouiller internet comme on peut le voir parfois. Les salariés ont accès à Twitter et Facebook à leur poste. Certains sont même formés au community management, via l’académie digitale interne, lancée en 2015 et pilotée par la correspondante digitale de la DRH, Sandra Minaut.

 

Car faire de l’économie collaborative un axe stratégique c’est bien. Encore faut-il que les salariés de la Maif comprennent de quoi il s’agit. Pascal Demurger l’a bien compris : pour tirer parti du numérique, et être plus “disrupteur” que “disrupté”, il faut embarquer toute l’entreprise et changer de culture, explique-t-il. A la Maif ce changement passe par un mouvement de “libération” avec un aplatissement des hiérarchies accompagné d’un vaste programme de formation, des 700 managers d’une part, mais aussi de tous les salariés.

 

“L’académie digitale est portée par la DRH, qui disposait déjà d’une université d’entreprise avec une trentaine de formateurs, explique Romain Liberge. On a changé l’outil et choisi360 learning pour concevoir, produire des modules pédagogiques et les diffuser. Il permet aux équipes de créer leurs propres contenus pédagogiques. On a formé une trentaine de formateurs sur la plateforme.” Et plusieurs formats sont possibles, du mooc d’entreprise pour l’acculturation au numérique des 7000 salariés de l’entreprise à des formations spécifiques pour la vente des nouveaux produits ou la montée en compétences sur le big data. Voilà pour l’interne.

 

Quant à l’externe… “Les dirigeants sont présents sur les réseaux sociaux. Sur Facebook, la Maif a une page corporate pour la communication institutionnelle gérée par un community manager et des pages  dédiées aux communautés verticales, sur des thèmes comme l’éducation, l’économie collaborative… Sur Twitter et sur Linkedin, cela se structure”, précise Le CDO.

 

PRIORITÉ AU SELF DATA

Pour le deuxième axe de la feuille de route, la data, l’heure est au cassage de silo, avec la mise en place d’un data lake. Un vaste programme décisionnel piloté par Thierry Champéroux. “On a une approche par l’expérimentation. Par exemple, on veut mesurer le parcours monocanal de nos utilisateurs, mais c’est assez lourd”, reconnait le CDO. La Maif a aussi rejoint au printemps 2015 une expérimentation menée par Artefact et la Fing d’acculturation cross industries sur les données personnelles et leur restitution.

 

“La remise à disposition des données personnelles va être une obligation légale, rappelle Romain Liberge. Le self data est l’un des concepts fondamentaux de notre stratégie. Il va se concrétiser sous la forme d’une interface via laquelle nos sociétaires auront accès à leurs données.” La Maif participe d’ailleurs au pilote Mes Infos de la Fing. Quant au sujet des objets connectés, “on travaille sur une feuille de route avec le directeur de l’innovation qui est arrivée début 2016.”

 

SIMPLIFICATION DES INTERFACES

Le troisième grand chantier digital du CDO concerne l’expérience utilisateur et l’interface des points de contacts digitaux. Objectif : tenir la promesse de l’omnicanal  (continuité de service quelques soit le type de contact entre un client et l’entreprise) avec le souci de proposer des interfaces simples et intuitives. “Cela représente un gros travail de simplification. Il est mené par la responsable marketing Nelly Brossard avec la digital factory interne – une cinquantaine de personnes  qui travaillent sur les technologies et les interfaces métiers – en collaboration avec l’agence Faber Novel.” Un travail complexe : “L’un des points de blocage concerne notre capacité à faire évoluer notre système d’information pour aller vers une APIsation de notre SI”, reconnait Romain Liberge.

 

Mais le CDO est confiant : “Il y a peu de résistance interne. J’observe plus une envie d’y aller”.  Son secret pour entretenir la flamme ? “L’expérimentation avec des utilisateurs motivés est le meilleur moyen d’avancer”. Cela fait un peu monde des Bisounours, mais si ça fonctionne…

GOLDMAN SACHS: Practical uses for blockchain — from Airbnb to stock markets – Business Insider

Source: GOLDMAN SACHS: Practical uses for blockchain — from Airbnb to stock markets – Business Insider

 

“Is the hype around blockchain justified?” asks Goldman Sachs in a blockbuster 88-page note sent to clients this week.

The financial world has been going crazy for blockchain technology for the last year or so, hypothesising how it could rip out huge amounts of costs for big banks and streamline operations. Goldman itself was one of the key hype men, declaring in December that the technology “can change… well everything.”

For those not up to speed, blockchain is a database protocol developed to underpin bitcoin. Rather than having a central record keeping system, identical records are spread across everyone connected to a network. They are all updated simultaneously and transactions only go through when enough parties on the network sign off on them. (You can read a more in-depth explanation and see a chart from Goldman explaining it here.)

This technology eliminates the need for costly middle men in financial transactions, but also presents plenty of other opportunities for new ways of record keeping and decentralising markets.

Goldman’s report, titled “Blockchain: Putting Theory into Practice”, says that “the discussion often remains abstract,” and so is trying to “shift the focus from theory to practice,” by looking at real-world applications for blockchain technology.

The bank has examined the technology’s application in 5 markets. We’ve summed up its thinking below:

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SHARING ECONOMY: Building trust on platforms like Airbnb

SHARING ECONOMY: Building trust on platforms like Airbnb

Glassdoor/Airbnb

Use case: Store people’s online identities on the blockchain. That identity is then linked to reviews and scores on the sharing economy and other marketplace sites — a little like with Facebook.

People can easily check to see if you’re a trusted host by checking your ID number. Unlike Facebook, people can’t simply delete accounts and re-register if they get a bad rep as records on the blockchain can’t be tampered with or duplicated. Your identity is your identity.

Goldman says: “P2P lodging sites like Airbnb have already begun to transform the lodging industry by making a public market in private housing. However, adoption may be limited by concerns about safety and security (guests) and property damage (hosts). By enabling a secure, tamper-proof system for managing digital credentials and reputation, we believe blockchain could help accelerate the adoption of P2P lodging.”

Users: Airbnb, HomeAway, OneFineStay.

Market size: $3-9 billion.

ELECTRICITY MARKET: Letting houses generate and sell their own electricity

ELECTRICITY MARKET: Letting houses generate and sell their own electricity

Goldman Sachs

Use case: Instead of having a central power provider which sends electricity to everyone’s house and workplace, Goldman envisions a distributed network, built on blockchain’s technology, that lets people generate their own electricity to sell on the network, using blockchain’s identifying tech to buy and sell to strangers.

The fact that all transactions are signed off by the network means you can’t get screwed over by a customer who goes back and says they didn’t buy from you — it’s right there in the blockchain records.

The bank says: “With the advent of rooftop solar and high-capacity battery technology, individuals can potentially act as distributed power providers. We think blockchain could be used to facilitate secure transactions of power between individuals on a distributed network who do not have an existing relationship.”

Users: TransActive Grid, Grid Singularity.

Market size: $2.5-7 billion.

PROPERTY: Cutting admin costs by keeping records on the blockchain

PROPERTY: Cutting admin costs by keeping records on the blockchain

]Thomson Reuters

Use case: Put property records on the blockchain so that prospective buyers can quickly, easily, and cheaply verify that the owner of a house really does own the place. At present, this process is done manually. Not only is that costly, there’s also a greater chance of errors, which could add to costs.

Goldman looks at the specific-use case in the US for something called title insurance, which is usually required by lenders issuing a mortgage to protect their interests.

The bank says: “Homeowners buying or re-financing property are subject to significant transaction costs, including title insurance, where the title search process can be labor-intensive. Along with business process changes, blockchain could reduce title insurance premiums… by reducing errors and manual effort.”

Users: BitFury, Factom/Epigraph.

Market size: $2-4 billion of savings.

SECURITIES: Cut out errors, thereby reducing costs

SECURITIES: Cut out errors, thereby reducing costs

REUTERS/Lucas Jackson

Use case: Goldman says: “Despite the relatively low transaction costs for securities such as equities, up to 10% of trades are subject to various errors, leading to manual intervention and extending the time required to settle trades.

“By applying blockchain to the clearing and settlement of cash securities – specifically, equities, repo, and leveraged loans – we estimate the industry could save $11 – $12 billion in fees, OpEx, and capital charges globally by moving to a shorter, and potentially customized, settlement window. While we do not treat other cases in detail in this report, blockchain could also potentially eliminate significant additional costsacross FX, commodities, and OTC derivatives.”

My colleague Matt Turner has more on this specific use case.

Users: Digital Asset Holdings, R3CEV, Chain.com, itBit, Axoni, Ripple.

Market size: $11-12 billion of savings.

FINANCE: Improve anti-money laundering and “know your customer” checks

Use case: Like with the Airbnb example, Goldman envisions identity data stored on a blockchain that could help finance firms easily and quickly check new customers as part of “know your customer” regulation — a bit like a digital passport.

Goldman says: “Storing account and payment information in a blockchain could standardize the data required for an account, thereby improving data quality and reducing the number of falsely identified ‘suspicious’ transactions. A tamper-proof record could also ease the process of getting to know a client and demonstrating compliance with AML regulations.”

Users: SWIFT and others.

Market size: $3-5 billion of cost savings.

10 technologies que les fournisseurs de smartphones ne peuvent plus ignorer – ZDNet

  • Le marché du smartphone sature. Vite vite, il faut trouver de nouvelles technologies différenciatrices dit le Gartner. Batterie, immersion, personnalisation, affichage, connectivité ; le point sur ce qui pourrait changer.

Source: 10 technologies que les fournisseurs de smartphones ne peuvent plus ignorer – ZDNet

Les 10 technologies ciblées par le Gartner pour 2016 et2017 :

  • Recharge rapide : Qualcomm promet 80% de recharge en 35 minutes via sa technologie Quick Charge 3 de recharge rapide. La plupart des géants du secteur et de la communauté scientifique planche sur la batterie en elle-même et sur les matériaux employés. Quick Charge 3.0 est disponible cette année sur les processeurs Snapdragon 820, 620, 618, 617 et 430. Le Gartner promet que cette technologie peut changer la donne pour de nombreux fabriquants.
  • Chargement sans fil : Qi, un des projets les plus abouti en la matière, en est à sa seconde version. Une batterie pourrait être rechargée en 30 minutes avec cette nouvelle mouture. Surtout, Qi bénéficie d’une liste de partenaires importante (Asus, HTC, Huawei, LG Electronics, Motorola Mobility, Nokia, Samsung ou encore Sony).


Recharge de smartphone sans fil proposée par Ikea. (Source : Ikea)

  • Réalité virtuelle et augmentée : La réalité augmentée ne concerne pas que les lunettes HoloLens assure le Gartner. Elle peut être utilisée sur un smartphone ou une tablette, à des fins de traduction par exemple de signalétique physique, ou de maintenance prédictive. Côté réalité virtuelle, on croise désormais nombreux smartphone pour des dispositifs tels que le Samsung Gear VR ou le LG 360 VR.
  • Authentification biométrique par capteur : L’authentification biométrique devrait permettre de aux utilisateurs d’assurer la sécurité des paiements mobiles et de stocker des données personnelles plus détaillées sur les smartphones. Le Gartner mentionne que la démocratisation de l’authentification biométrique devrait permettre d’accélérer ces usages. Le cabinet précise que la détection d’émotions et d’humeur est une piste suivie par certains constructeurs.
  • Assistants personnels virtuels (APV) : 40% de l’interaction mobile sera facilitée par des agents intelligents d’ici 2020 assure le Gartner. Déjà, 74% des utilisateurs de smartphones utilisent fréquemment des APV, au moins un par jour (38%) et plusieurs fois par semaine (36%).
  • Ecrans souples / courbés : Samsung est le dernier fournisseur a avoir fait parler de lui sur ce sujet. LG est aussi sur les rangs. “Le problème est de trouver les bons cas d’usage associés car pour le moment personne ne sait vraiment quoi faire avec” explique Richard Windsor, analyste chez Edison Investment Research.
  • USB Type-C : Le standard USB-C est encore loin d’être généralisé, mais ce standard est amené à se répandre assure le Gartner. Mais il faudra avant faire le ménage.
  • SIM embarqué (e-SIM) : La bonne vieille carte SIM amovible va-t-elle finalement disparaître ? Apple et Samsung y travaillent. Intégrée et soudée directement dans les terminaux elle permettra aux usagers de changer d’opérateur sans avoir à remplacer la puce. Un gain de temps et une plus grande souplesse à la clé pour les clients et, pour les fabricants, la possibilité d’affiner le design des terminaux débarrassés d’un logement pour une SIM amovible.
  • Le Gartner mentionne enfin deux autres technologies, les solutions de caméra à multiples lentilles et le Wi-Fi 802.11.

Ces 10 technologies ont été sélectionnées après avoir analysé cinq impacts potentiels :

  • La batterie
  • Une expérience immersive
  • Une expérience personnalisée
  • La technologie d’affichage
  • La connectivité

Ce sont ces domaines dont l’amélioration permet potentiellement de réduire les soucis des utilisateur de smartphone, proposer des nouvelles capacités, ouvrir de nouveaux modèles d’affaires, ou créer de nouvelles expériences.

Internet to take over TV advertising in five years

PwC predicts that internet advertising revenue will reach $260.4 billion by 2020; global internet access is rising, taking the revenue to $634.8 billion.

Source: Internet to take over TV advertising in five years

Online portals, rejoice. Your advertising revenue is about to go through the roof. International services consultancy PwC predicts in its latest report that internet advertising revenue will reach $260.4 billion ≈ cost of US-Afghanistan War in 2011″>[≈ Gold reserves in Fort Knox, 10/2011 prices] by 2020, beating TV advertising, at a CAGR of 11.1 percent. Live sporting events and entertainment shows might still be able to keep TV advertising survive, it says.

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The PwC report, titled ‘Global Entertainment and Media Outlook 2016-2020’, also states that global internet access itself is rising, taking the revenue to$634.8 billion [≈ Annual spending on US primary/secondary education, 2008]by 2020 – at a CAGR of 6.8 percent. The survey, which was conducted across54 countries including India, found that by 2020, 50 percent of internet access revenue will come through mobile in more than three quarters of countries.

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  • More than 1.3 billion people ≈ population of India, nation”>[≈ population of China, nation] will start paying for mobile internet access for the first time, taking the total to 3.8 billion, by 2020. About 54 percent of these connections will be high speed (between 4 and 30 mbps). High-speed mobile internet makes watching online videos, streaming high-quality music, and making video calls on the move more viable. But high quality videos already rule internet advertisements, and operators will seek to retain customers by upgrading them for free or at low cost. Players like Reliance Jio are already heading in this direction –with on-demand video streaming at “affordable” prices in India.
  • Mobile advertising will grow at a CAGR of 19.6 percent to $84.8 billion ≈ cost of 1988 US drought
    ≈ Federal Reserve profit in 2010

    “>[≈ cost of US Civil War] in 2020; but it will still be only 32.6 percent of total share. In India, mobile is the main source of access to internet, with about 300 million depending on it. But more smartphone users are growing on ad-block apps, which might stop mobile advertisers from exploiting their full potential.

  • Overall B2B revenue will rise by three percent, with a better portion shifting to digital media from print. Data analytics and cloud-based information services are supporting this growth – as B2B transactions involve exchange of information and expertise. Chennai-based Freshdesk expanding globally to accommodate 80,000 customers in five years is a direct result of growing trend of digital marketing in business-to-business transactions.
  • Streaming will dominate digital format in content, the report says. Digital subscription models are taking over, for the most scalable revenue models, Netflix being an example. The global leader in TV streaming services, which entered India last year, saw their revenue leap by 32.3 percent to $10.9 billion≈ MIT university endowment in 2011
    ≈ cost of 1989 Hurricane Hugo

    “>[≈ cost of 2004 Hurricane Frances]. The PwC report adds that streaming is starting to cannibalise downloads in music. It says: “This model is unlikely to succeed without compelling content – witness how an inability to secure rights to key content has hampered subscription services for books. Free alternatives are a further inhibitor of subscription growth, especially for newspapers and magazines.”

E-commerce and online travel booking companies depend largely on emails for marketing.  In fact, the likes of RedBus have used the strategy of engaging their customer with posts on travel rather than bore them with just ads. Online discovery platforms also generate a major chunk of their revenue from advertising.

B2B-1

India’s case is unique. While experts predicted the death of print with the digital media take over across the world, India witnessed print advertising exploding in the country. With the rise of online news media, digital marketing gained prominence, and now accounts for customer acquisition and retention strategies followed by many an online business.

La rédaction «20 Minutes» lance un bot messenger sur Facebook (Explication et Communiqué)

«20 Minutes» a décidé de vous informer aussi sur la messagerie de Facebook..

Source: Facebook: C’est quoi «20bot», le bot messenger de la rédaction de «20 Minutes»?

L’auteur de ces lignes s’est mordu les lèvres jusqu’au sang, pour ne pas commencer cet article sur le bot messenger de 20 Minutes par un jeu de mot pourri (mais rien ne dit qu’il tiendra jusqu’à la fin). Le sujet est trop sérieux et l’innovation trop cool pour ne pas vous parler de ce nouvel outil d’information développé main dans la main par les équipes techniques et éditoriales du journal.
  • C’est quoi un bot ?

Selon la définition donnée par wiktionary, un bot est un « programme informatique automatisant des tâches répétitives, ou mimant le comportement d’un être humain ». Et si c’est bien ce qu’est le bot de 20 Minutes, l’ambition du journal est de vous permettre lors de votre passage sur Facebook de vous informer sur un sujet que vous aurez choisi. Quand ça vous bot (Et de un).

https://gfycat.com/ifr/CreepyTatteredHorseshoebat

  • Comment ça marche ?

Vous voulez les dernières infos football ? Ou connaître les derniers développements de l’affaire Boulin ? Il suffit d’ouvrir l’onglet « Discussion instantanée » de votre page Facebook, d’y taper 20 Minutes et de rentrer le mot-clef adéquat. Vous avez aussi le droit de dire bonjour à 20bot (c’est son petit nom). Mais il est totalement inutile de tenter de le déstabiliser, il aura réponse à tout ou presque.

Deschamps dans le bot 20 Minutes
Deschamps dans le bot 20 Minutes – 20minutes

 

Après votre première rencontre en ligne, 20 Minutes vous proposera via Messenger un rendez-vous d’actualité quotidien. Vous recevrez donc à 13 heures, par un coup de baguette magique de la fée carabot (Et de deux), les cinq infos marquantes de la mi-journée. Vous pourrez aussi à tout moment dire « STOP » ou « STOP13H » pour cesser de recevoir les notifications.

Capture d'écran des infos de 13 heures données par le bot de 20 Minutes
Capture d’écran des infos de 13 heures données par le bot de 20 Minutes -20Minutes/Facebook
  • Un bébé en développement

Evidemment tout n’est pas encore parfait avec ce nouveau service. Les développeurs de « 20 Minutes » travaillent tous les jours pour améliorer les connaissances de « 20bot ». Vous pouvez nous aider à rendre toujours plus pertinentes les réponses qui sont données à vos requêtes. Envoyez-nous vos suggestions, captures d’écran à contribution@20minutes.fr. Toutes les remarques sont les bienvenues… Mais vous devez savoir une chose : On restera toujours droit dans notre bot (et de trois).

Le communiqué officiel:

20 Minutes est le premier grand média d’info à tenter l’expérience du bot. Suivi par plus de 1,7 million de fans sur Facebook, 20 Minutes est déjà le site média français qui génère quotidiennement le plus d’interactions sur ce réseau social. Disponible via Facebook Messenger, « 20Bot » est une brique supplémentaire de l’expérience conversationnelle que 20 Minutes souhaite développer avec ses lecteurs. Cette nouvelle fonctionnalité, développée en interne, permet au lecteur de poser directement – via la messagerie instantanée de Facebook – des questions sur des sujets d’actualité.

Le lecteur entre ainsi en relation directe avec 20 Minutes et l’interpelle sur les sujets qui l’intéressent. Il reçoit instantanément, dans une logique 100% automatisée, une sélection de 5 articles. Avec cette innovation, 20 Minutes, dont plus de 70% du trafic s’effectue aujourd’hui sur mobile, diversifie encore l’éditorialisation de son offre d’information. « 20Bot est une première expérimentation très amusante et déjà bien aboutie. Nous avons pris beaucoup de plaisir à développer cette première version et nous espérons que notre public nous aidera à l’améliorer.

Evidemment, 20Bot ne remplace pas la relation directe que l’utilisateur peut avoir avec la rédaction via contribution@20minutes.fr » souligne Acacio Pereira, directeur de la rédaction de 20 Minutes. >>> Chaque jour à 13H, 20 Minutes enverra à ses fans les 5 infos du moment via un message direct.

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