Amazon teste ses drones de livraison en Grande Bretagne | La Revue du Digital

Amazon démarre les tests de ses drones de livraison chez nos voisins britanniques car l’administration s’y montre plus …

Source: Amazon teste ses drones de livraison en Grande Bretagne | La Revue du Digital

Amazon démarre les tests de ses drones de livraison chez nos voisins britanniques car l’administration s’y montre plus permissive qu’aux Etats Unis.

Un accord spécial a été passé avec l’entité en charge de la réglementation de l’aviation civile – la United Kingdom’s Civil Aviation Authority (CAA).

Il s’agit de drones capables de livrer 2,3 kgs de marchandise, et de voler sur 16 kms, en étant hors de la ligne de vue du pilote, ce qui est interdit aux Etats Unis, depuis le 21 juin dernier par la Federal Aviation Administration (FAA).

Les drones vont également être testés sur leur capacité à être autonomes et à éviter les obstacles automatiquement. Le pilote sera autorisé à gérer plusieurs drones, ce qui n’était pas le cas jusque là.

Les tests seront réalisés en dessous de l’altitude de 400 pieds, c’est à dire 120 mètres, dans des zones rurales et des zones suburbaines. Objectif : livraison en moins de 30 minutes.

Amazon a présenté son second modèle de drone fin 2015. 

How BBC Three is using social platforms – Digiday

BBC Three’s social distribution strategy had to change radically when the youth-focused TV channel went online-only in February. Here’s what’s changed.

Source: How BBC Three is using social platforms – Digiday

In February, the BBC saved £30 million ($40 million) by taking its youth-focused TV channel BBC Three off the air and making it online-only. In the process, though, it has had to rethink its approach to social media: Previously, the lion’s share of social content was created to drive buzz in the build-up to the main TV shows on the fixed linear TV schedule. Now, long-form shows run on its own websites, and BBC iPlayer, while short-form runs on its own platforms, as well as all social channels. Without that fixed schedule, it’s had to rethink its social distribution strategy.

Focus for its social media team is now on ensuring its reputation for short-form content is as strong as it has been for long-form, whether it sits on YouTube, Facebook, Instagram or Snapchat.

With millennials increasingly consuming more TV content online and mobile and on-demand than they do fixed TV sets, it made sense internally for BBC Three to be thechannel to pioneer new formats for social. But like with all legacy businesses, there’s still a learning curve when it comes to newer platforms like Snapchat, according to BBC Three social media manager Martha Rubyan-Ling. So far so good: On Facebook, it has 1 million followers, on Twitter, 716,000; Instagram, 43,000; and Snapchat, a “small” but growing audience (it didn’t give out figures).

It’s had some success with polished short-form content like this two-minute video: “What’s your special ability?” And Other Things Not to Say to an Autistic Person,” which has had 1.5 million views on Facebook and a reach of 5.6 million.

It’s also run dozens of Facebook Live videos. These have ranged from interviews with the members of pirate radio station Kurupt FM, an interview and world-record attempt for its sitcom “Cuckoo” with American actor Taylore Lautner, and coverage of Eddie Izzard’s Marathon Man challenge in South Africa. Its latest went up during last week’s heat wave and encouraged Facebook viewers to guess which of three ice-creams would melt first.

Since its split from TV, it has also been working with other teams within the BBC to create digitally native content. It collaborated with the Digital Current Affairs team to cover the EU Referendum, for example. This was a series of videos, Facebook Live, editorial and other visual assets, which were shown across BBC Three online verticals “Daily Drop” and “Best Of,” along with Facebook, Instagram and Twitter.

The BBC, like all publishers, has had to tailor its content to meet audience expectations across different social platforms. Twitter remains the best for driving views to other social platforms. Facebook has recently cut the ability to link out to other social platforms, which has made things more difficult, said Rubyan-Ling.

It has experimented with new Twitter formats, too, like creating funny mash-ups which address trending topics. For example, after the release of “Captain America: Civil War,” #GiveCaptainAmericaABoyfriend began trending on Twitter. BBC Three created a mash-up riffing on the homoerotic tension between characters Steve Rogers and Bucky Barnes. It was retweeted 10,000 times.

We saw that was trending on Twitter and thought… doesn’t he already have one?

In its TV days, any long-form show would have been teased with a one-minute clip on social platforms. Despite its core audience being millennials, many still get confused if BBC Three posts content that strays from that format. “If we ever put five-minute or eight-minute videos on YouTube, people often comment: ‘Is that it? Where’s the rest?’” said Rubyan-Ling. “That’s one of the biggest challenges we have: building that awareness that we do have short-form content.”

Not falling into the volume trap
But building awareness doesn’t just mean volume. It’s selective about what it creates, so as not to bombard. Currently, it publishes an average of five pieces to Facebook a day, one Facebook Live video a week, four to Instagram and 20 on Twitter. With Snapchat, there’s no set amount  yet.

The BBC isn’t a Snapchat Discover partner; therefore, it has the same visibility challenges on Snapchat as other publishers. Although it’s been on Snapchat since January 2015, it has stepped up its activity there since the online migration. “Because we’ve come from the TV world, one of the big challenges has been how to bring the independent production companies and talent with us and get them thinking about Snapchat and social content while on shoots.”

New shows will sometimes be announced via BBC Three talent via Snapchat. When it does run stories on the platform though, it notices higher levels of engagement from the audience: 70 percent, on average, watch the content. “Snapchat has to be treated very differently to any other platform, and we’re still exploring what formats engage people on there,” said Rubyan-Ling. “We just need to do more and find the people to manage it. With some of the newer platforms, it’s just as important to have smaller, more niche audiences, and figure out the most clever way to engage them.

How Pokemon Go Started – Infographic

Visual history of Pokemon Go creation – the timeline starts with John Hanke seeing the opportunity in interactive gaming back in 1996

Source: How Pokemon Go Started – Infographic

Since Pokemon Go launched on July 6th, 2016, it has grown faster than Tinder and Twitter. People spend twice more money on it than the gaming industry average and twice more users stay with the game than average.

People engage with Pokemons more than with Facebook. That makes it an anomaly, and, possibly, the next big thing. And this growth is only based on 8 countries where the app launched so far. How can anything grow this fast? The concept of Pokemon is not new. Neither is geolocation-based games, nor augmented reality. Reading the The Ultimate History of Video Games, you can start seeing why Pokemon Go works. The person behind the game, John Hanke who is now 49 years old, is himself surprised at how popular the game is. But not too surprised. He spent the last 20 years developing location-based interactive games. When in1996 he applied to a Berkeley MBA, in his application essay he outlined the opportunity in interactive gaming. How did he see this coming back then?

Infographic timeline of Pokemon Go history

Infographic timeline of Pokemon Go history by Anna Vital

It’s not entirely clear what Hanke did before 1996. We know that he graduated from Cross Plains High School in 1985. Then he received a bachelor’s degree from the University of Texas, Austin in 1989. He then spent some time in Myanmar (former Burma) and Washington D.C. working for the Department of State.Hanke started working on games seriously during his MBA. During the post dot-com bust years, Hanke co-founded Keyhole, a company creating geospatial visualization software. When Google acquired it, he stayed on to lead Google Earth, Google Maps, and Google StreetView development. He was also partially responsible for bringing Google Maps to the iPhone.

While many founders’ dreams run aground when their companies get acquired, Hanke not only founded a company inside Google in 2010, he was able to separate it from Google, and get Google to invest in it. How this happened is not clear. Why would Google want this to happen? Regardless, Google is one of the 3 investors in the company to this day.

The name “Niantic” comes from a Gold Rush era ship that ran aground and now lies underneath downtown San Francisco. Back when San Francisco was still called Yerba Buena, Niantic ferried tea and silk from China. But it’s fate soon changed – it was converted to a sperm whaler. It’s last voyage ironically was one of the first to bring gold seekers to San Francisco. Upon arrival, the ship was intentionally run aground and converted to a hotel. The ship is still underground in San Francisco’s financial district.

Niantic_storeship_San_Francisco
The story evokes parallels to the philosophy behind Pokemon Go – discovering the hidden treasures of one’s neighborhood, seeing something new in places you thought were completely familiar, going outside to explore.

“Question the status quo,” John Hanke advises in his alma mater promo video, “”it’s probably not how things are always gonna be.” Interestingly, the answers for Hanke seem to be the obvious things most have ignored for years – virtually reality is not a new technology, neither is geolocation. The game encourages us to explore our same old neighborhood. Perhaps even meeting the same old people we would have met otherwise. It seems we’d prefer to meet them standing next to Pokemons rather than on Tinder. The pokemons themselves have been around for 20 years. So why something so non-revolutionary could become so popular? Paul Graham, the founder of Y Combinator answered this question in his essay “Schlep Blindness”.

Interview de Yannick Bolloré (Havas) dans l’opinion du 21/7/2016 : « A mes yeux la question la plus importante est : recommanderiez-vous votre entreprise à un de vos amis ? Nous avons amélioré notre score de 35 % en deux ans et nous comptons encore progresser. »

Source: Yannick Bolloré (Havas): «Notre défi est de conserver notre avance sur nos concurrents. Pour l’instant c’est le cas » | L’Opinion

Les Faits ? Poursuivant sur sa lancée, le numéro six mondial de la publicité a enregistré une croissance de 5,2 % (3 % en organique) de son chiffre d’affaires au premier semestre, à 1,09 milliard d’euros. Sa marge opérationnelle a atteint 13,5 %, en hausse de 20 points de base sur un an. Son PDG, Yannick Bolloré, commente ses défis et ses futurs développements.

M2.2

Au vu des comptes du premier semestre, Havas est-il bien engagé pour une nouvelle année de forte croissance ?

En 2014, Havas a été le groupe qui a enregistré la plus forte croissance au niveau mondial. En 2015, nous sommes restés parmi les tout premiers. 2016 commence très bien, avec une progression organique de nos revenus de 3 % sur le semestre. Tous nos marchés ont été positifs, y compris les Etats-Unis où nous avons déjà crû de 20 % ces deux dernières années. L’Europe dans son ensemble est restée dynamique, ce qui nous satisfait beaucoup. L’économie y est globalement molle mais notre secteur bénéficie de la progression du digital qui a été complètement intégré dans les groupes de communication. Et Havas progresse plus vite que les autres car nous avons gagné des parts de marché récemment, grâce à une meilleure activité commerciale.

Dans le digital, Havas semble plus prudent que Publicis qui se targue d’y réaliser déjà 50 % de son activité. Quelle est votre stratégie ?

Le digital c’est 100 % des préoccupations d’Havas à travers le monde. On ne peut pas concevoir aujourd’hui une campagne de communication ou un produit sans penser à sa déclinaison digitale. Depuis huit ans, nous l’avons intégré au cœur de toutes nos activités et nous avons recruté de grands talents. Nous sommes une société très jeune et dynamique, la moitié des 20 000 salariés d’Havas n’était pas là il y a deux ans, la moyenne d’âge est d’à peine 30 ans. L’entreprise, ses collaborateurs – y compris moi-même – sont digital natives. Par ailleurs, sur nos 13 acquisitions de l’an dernier, une bonne moitié s’est créée dans l’univers digital, c’est notamment le cas de FullSix, leader indépendant de la communication digitale en Europe.

Les résultats de FullSix sont-ils conformes à vos attentes ?

Nous avons réalisé un profond travail d’intégration que je pilote directement car il est important que chacune des entités puisse bénéficier de l’expertise de Fullsix. Nous voulons développer à l’international ce que cette agence numérique faisait en Europe et aux Etats-Unis, notamment sa plate-forme technologique Ekino. Ces derniers mois, nous avons aussi intégré CSA, acheté au groupe Bolloré. Nous avons totalement repositionné cette entreprise, connue pour ses sondages, en une société centrée sur les études de marché, Consumer science & analytics, riche de « data scientists ». Nous sommes très confiants sur le développement de son savoir-faire hors de France.

« Nous sommes en train de boucler l’acquisition de la société de communication leader en Indochine. En Chine, nous finalisons un plan de développement qui devrait se traduire par des choses concrètes dans les douze prochains mois, acquisitions ou partenariats. »

L’Asie pèse encore peu dans les revenus du groupe…

Nous avons 2500 collaborateurs en Asie, c’est déjà significatif. Nous sommes en train de boucler l’acquisition de Riverorchid, la société de communication leader en Indochine (Cambodge, Vietnam, Thaïlande, Myanmar, Laos). Son intégration financière dans nos chiffres devrait avoir lieu au deuxième semestre. En Chine, nous finalisons un plan de développement qui devrait se traduire par des choses concrètes dans les douze prochains mois, qu’il s’agisse d’acquisitions ou de partenariats.Le secteur de la communication enregistre une croissance à deux chiffres, il reste des opportunités.

Quand vous avez pris la tête du groupe, il y a trois ans, vous vouliez en faire le plus intégré et le plus avancé de l’industrie. Où en êtes-vous ?

On était les seuls à promouvoir l’intégration à l’époque. Maintenant nos concurrents ont la même stratégie. Etre intégré et plus global permet d’être plus efficace pour répondre aux problématiques des clients en faisant collaborer plus étroitement de plus en plus d’équipes. Nous avons totalement atteint les objectifs de notre plan « Together » de façon plus simple et plus rapide que prévu. Le défi, aujourd’hui, c’est de conserver notre avance de dix-huit mois à deux ans sur nos concurrents dans la proposition de services. Pour l’instant c’est le cas.

Vous deviez installer votre futur QG européen à Londres. Le Brexit a-t-il changé la donne ?

Cette décision avait été prise il y a deux ans car nous considérions Londres comme la capitale européenne de la communication. Nous avons été surpris par le résultat du référendum. Mais l’inauguration est toujours prévue pour février 2017. En tout état de cause, l’Angleterre restera un pays très important pour la communication. Le groupe est présent au Royaume-Uni depuis la création d’Havas, nous allons continuer à investir là-bas et à soutenir nos équipes. Londres accueillera comme prévu notre prochain séminaire monde qui réunit les 300 principaux cadres d’Havas.

Depuis quelques années, vous décrochez un nouveau grand client global par trimestre. Début 2016, ce fut TIM Brésil, la filiale mobile de Telecom Italia. Y a-t-il eu un effet Bolloré ?

Il est difficile d’apprécier l’impact que la dimension actionnariale d’Havas a pu avoir. C’est surtout parce que nous gérons le budget TIM en Italie depuis des années. Ce sont les équipes italiennes qui ont beaucoup soutenu les équipes brésiliennes. C’est l’effet de l’intégration « Together ». Et, vous avez raison, ce trimestre, nous avons décroché le budget monde Swarowski, un grand nom de la joaillerie.

Depuis dix-huit mois, le groupe Bolloré est à la fois l’actionnaire majoritaire d’Havas et l’actionnaire de référence de Vivendi, deux groupes de communication et de médias. Y a-t-il une logique à les rapprocher ?

Il n’y a pas de discussions formelles entre les deux groupes. D’un point de vue industriel, ils ont deux points communs : d’abord, ils ont un actionnaire commun, le groupe Bolloré. Ensuite, ils évoluent dans des secteurs peu éloignés puisque la convergence des contenus, des contenants et de la data fait que les problématiques auxquelles sont confrontées les équipes de Vivendi et celles d’Havas sont les mêmes. Mais chaque groupe est géré en stand alone dans l’intérêt de ses actionnaires, de ses collaborateurs et de ses clients.

Vous-même, vous venez d’être coopté au conseil de Vivendi …

Le départ d’un membre du conseil, nommé à la tête de Generali en mai, a laissé un siège vacant. Le conseil de surveillance de Vivendi m’a proposé de le rejoindre en ma qualité de CEO d’un grand groupe de communication, Havas, et de représentant de l’actionnaire de référence. Mais je ne siégerai pour la première fois que dans un mois, lors de la prochaine réunion.

Succéder à Vincent Bolloré dans six ans ? « Ce sera même plus ! Pas avant 2030 ou 2040… Je ne crois pas une seconde au décompte jusqu’à 2022 qui s’affiche sur son téléphone. Plus l’échéance se rapproche, moins il le consulte. Je ne lui souhaite d’ailleurs pas d’arrêter, il est tellement heureux dans ce qu’il fait. »

Vous avez participé à la création de Direct 8 et Direct 17, qui font aujourd’hui partie de Canal+. Ce groupe est en difficulté, comment imaginez-vous qu’il puisse se réinventer ?

L’industrie de la télévision en général est confrontée à des difficultés. Grâce aux télés connectées et à de nouveaux types d’appareils, les gens regardent et consomment les contenus audiovisuels de manière différente. Il y a encore cinq ou six ans, on regardait les chaînes de manière linéaire. Désormais l’accès à la télévision délinéarisée est devenu une réalité, on le voit dans les courbes d’adoption de cet usage. Cela crée des problématiques de revenus car la monétisation des audiences sur le Web est plus difficile que sur le support principal. Le groupe Canal+ est lui confronté à un problème sur la partie payante. Des concurrents très riches et les opérateurs télécoms sont arrivés sur ce marché. Les géants du Web comme Google et Twitter investissent aussi dans les contenus. Même Snapchat s’y est mis en achetant des droits de retransmission sportifs. Les services de vidéo à la demande par abonnement – Amazon Prime et Netflix sont les plus connus – rencontrent un grand succès. Et en parallèle, le public veut payer moins pour la même chose. C’est une tendance mondiale. Ce qui est sûr, c’est que les équipes de Canal+ essaient de répondre à ces défis en apportant des changements importants et modernes. Notamment en donnant plus aux abonnés, ce qui de mon point de vue est intéressant.

Votre père, Vincent Bolloré, a dit que vous lui succéderiez en 2022 à la tête de Vivendi. Ce n’est pas long, six ans à attendre ?

Ce sera même plus ! Pas avant 2030 ou 2040… Je ne crois pas une seconde au décompte jusqu’à 2022 qui s’affiche sur son téléphone. D’ailleurs plus l’échéance se rapproche, moins il le consulte. Je ne lui souhaite d’ailleurs pas d’arrêter, il est tellement heureux dans ce qu’il fait.

C’est aussi une manière de vous introniser comme le futur patron de tout ce qui est communication au sens très large dans le groupe Bolloré…

Moi je ne suis que président-directeur général d’Havas et c’est déjà une mission très importante. La société se porte bien, nous verrons en 2030 ou 2040…

Vous ne pourriez pas entre-temps vous retrouver à la tête de Canal+ ?

J’en serais le premier surpris.

C’est important qu’un groupe comme Havas reste coté en Bourse ?

Oui, très. Cela nous permet d’avoir accès à des plans de développement et à des ressources. C’est aussi une manière de nous mesurer à nos compétiteurs. La publication des résultats est notamment un thermomètre intéressant.

Utilisez-vous beaucoup les stock-options et les actions gratuites avec vos collaborateurs ?

Nous essayons d’avoir différents niveaux de rémunérations. Havas n’est constitué que de talents, nous n’avons aucun actif matériel, nous devons donc utiliser tous les mécanismes à notre disposition pour nous permettre de les retenir. Nous recrutons environ 5000 personnes par an, ce qui représente un turnover de 25 %.

Est-ce un niveau normal dans cette industrie ?

Il est toujours élevé chez les jeunes et dans le numérique, et nous avons des concurrents très très riches. Pour tout ce qui concerne les développeurs ou les codeurs, nous sommes face à Google ou Facebook ! Il faut donc travailler sur tous les niveaux de rétention.

C’est votre plus gros défi ?

Oui, absolument. Nous réalisons chaque année une enquête sur le taux d’engagement de nos employés. A mes yeux la question la plus importante est : recommanderiez-vous votre entreprise à un de vos amis ? Nous avons amélioré notre score de 35 % en deux ans et nous comptons encore progresser.

Le fait d’être un groupe familial joue-t-il en votre faveur ?

Bien sûr. Nous ne sommes pas « opéables » et nous menons une stratégie sur la durée. Le groupe est incarné par un patron propriétaire, c’est très agréable. Enfin, grâce à mon âge, nous pouvons avoir une perspective de long terme.

Carlos Ghosn: Nous sommes désormais en compétition dans la course aux talents, avec des entreprises non automobiles : Apple, Uber, Google et les start-up venues de Sunnyvale en Californie ou de Bangalore en Inde

Source: Carlos Ghosn évoque la bataille de la matière grise

Dans un récent post sur Linkedin, Carlos Ghosn annonce la création d’une unité “Véhicule connecté et Services de Mobilité” au sein de l’Alliance et évoque l’enjeu névralgique de la chasse aux meilleurs talents, notamment face aux GAFA.
Carlos Ghosn évoque la bataille de la matière grise

Dans un post mis en ligne sur Linkedin, Carlos Ghosn annonce donc la création d’une équipe “Véhicule connecté et Services de Mobilité” au sein de l’Alliance Renault-Nissan. “L’Alliance Renault-Nissan lance le recrutement d’au moins 300 experts pour notre nouvelle unité consacrée au véhicule connecté et aux services de mobilité. Nous recherchons notamment des profils spécialisés en développement et ingénierie du cloud, analyse de données, Machine Learning et architecture des systèmes“, écrit-il, avant d’ajouter : “Cette équipe, appelée ‘Véhicule Connecté et Services de Mobilité’, est dirigée par Ogi Redzic, arrivé à Paris de Chicago où il occupait un poste chez HERE, le service de cartographie détenu précédemment par Nokia sous le nom de NAVTEQ. Il a rejoint l’Alliance en janvier dernier.”

Pour composer cette équipe, l’Alliance veut pouvoir compter sur les meilleurs talents et Carlos Ghosn souligne que cet enjeu devient de plus en plus névralgique, dans la mesure où la concurrence RH s’est encore aiguisée avec l’arrivée de nouveaux entrants dans l’écosystème automobile. “Nous sommes désormais en compétition, dans cette course aux talents, avec des entreprises non automobiles : Apple, Uber, Google et les start-up venues de Sunnyvale en Californie ou de Bangalore en Inde. Celles-ci investissent également dans la révolution technologique en cours“, souligne-t-il.

En filigrane de ces propos, se trouve naturellement l’enjeu de l’attrait des groupes… Et, par extension, de l’intérêt de “dépoussiérer” la vieille image d’industriel pour pouvoir rivaliser avec des nouveaux groupes faisant valoir une image high-tech, agile, voire “cool”. Carlos Ghosn ne s’y trompe pas et choisit ses mots : “Outre la création d’une start-up de 300 personnes au sein de Renault-Nissan, nous travaillons en étroite collaboration avec des fournisseurs intervenant dans le secteur automobile classique ou en dehors de celui-ci. Nous ne pourrons pas bâtir un avenir privilégiant les technologies zéro émission, zéro victime, sans conclure des partenariats.” Start-up, ouverture, open innovation… la partition est maîtrisée. Avec une touche finale sur les opportunités “worldwide” d’un groupe de l’envergure de l’Alliance : “Nous offrons un vaste choix de carrières et d’évolutions professionnelles avec des possibilités de travailler à Paris, à Yokohama, ou dans nos pôles de recherche et de développement dans la Silicon Valley ou à Chennai en Inde“.

Connect the world and help more of the 4 billion people who are not online access through Aquila (Facebook) – Technology explained by Mark himself

Source: Facebook

“On June 28th, we completed the first successful flight of Aquila — our solar-powered plane that will beam internet to remote parts of the world and eventually break the record for longest unmanned aircraft flight.
The flight took place before dawn in Yuma, Arizona. Our original mission was to fly Aquila for 30 minutes, but things went so well that we decided to keep the plane up for 96 minutes. We gathered lots of data about our models and the aircraft structure — and after two years of development, it was emotional to see Aquila actually get off the ground.
But as big as this milestone is, we still have a lot of work to do. Eventually, our goal is to have a fleet of Aquilas flying together at 60,000 feet, communicating with each other with lasers and staying aloft for months at a time — something that’s never been done before.
To get there, we need to solve some difficult engineering challenges. Here are a few that we’re working on.
Weight — Aquila has a wingspan wider than a Boeing 737, but has to weigh as little as possible to stay up for as long as possible. That’s why the body of the plane is made of a carbon fiber composite so the whole thing weighs less than 1,000 pounds — or about the same as a grand piano. We need to continue to make it lighter.
Power — The amount of energy Aquila collects from the sun during the day has to be enough to keep its propellers, communications payload, avionics, heaters and light systems running when it’s dark. That means using about 5,000W of power at cruising altitude, or about as much as three hairdryers. We’re always looking for ways to trim this down and make our systems more efficient.
Control — Aquila is mostly self-sufficient, but it still relies on a ground crew of about a dozen engineers, pilots and technicians who direct, maintain and monitor the aircraft. They control the aircraft through software which allows them to determine heading, altitude and airspeed — or send Aquila on a GPS-based route. Takeoff and landing are automatic, since no human pilot can land in a precise location as well as software can.
Speed — When you see Aquila fly, one of the most surprising things is how slow it goes. That’s on purpose. In order to use the least amount of energy, Aquila needs to go as slow as possible. At higher altitudes, where the air is thinner, we’ll be able to go a bit faster — about 80 mph.
Altitude — In order to take off, fly and land, Aquila’s wings and propellers have to be able to operate both in high, cold altitudes and lower, warmer altitudes where the air can be 10 times denser. We’re working to figure out how much power that takes — and what impact it will have on solar panel performance, battery size, latitude range and seasonal performance.
Load — Almost half the mass of Aquila will come from high-energy batteries. That’s a lot of weight to put on large, flexible wings, which is why we have computer models to predict how Aquila’s shape deforms under load. A few more flights will help us better understand the actual in-flight dynamics.
Communications — Aquila will carry a communications payload that will use lasers to transfer data more than 10 times faster than existing systems. It will be able to aim its beams precisely enough to hit a dime more than 11 miles away while in motion.
Over the next year we’re going to keep testing Aquila — flying higher and longer, and adding more planes and payloads. It’s all part of our mission to connect the world and help more of the 4 billion people who are not online access all the opportunities of the internet.
As we make progress, we’ll continue sharing what we learn. To learn more, check out this note from our engineers: https://code.facebook.com/posts/268….”

Comment Prisma transforme les photos en œuvres d’art – Le Temps

L’application pour mobile Prisma, lancée par une start-up russe, transforme en un clic vos photos en œuvres d’art. Une idée déjà exploitée par le site internet DeepArt, développé en Suisse il y a neuf mois

Source: Comment Prisma transforme les photos en œuvres d’art – Le Temps

Les photos retouchées d’une application mobile envahissent les réseaux sociaux depuis bientôt deux mois. D’une pression du doigt, un selfie pris dans la rue prend les traits torturés et les tons orangés du «Cri» d’Edvard Munch. C’est le principe de Prisma, qui permet aux utilisateurs de métamorphoser leurs photos en imitant les techniques de peintres célèbres et de mouvements artistiques. Pour l’instant, l’application gratuite n’est disponible que sur iOS. Trente-cinq possibilités sont offertes à l’utilisateur, des couleurs primaires et du blanc de Mondrian à «La Vague» d’Hokusai, en passant par le pop art de Roy Lichtenstein. Le 14 juillet, la start-up russe Prisma Labs annonçait avoir dépassé le million d’utilisateurs. Et une version pour la vidéo serait en préparation.

Parmi ceux qui ont été conquis par l’application, le premier ministre russe Dmitri Medvedev qui a posté sur Instagram le cliché d’un hôtel moscovite crayonné par Prisma. Une popularité qui s’explique par le fonctionnement particulier de l’interface. Elle se différencie notamment des filtres photos habituels qui sont seulement apposés à des images. Prisma permet de redessiner la photographie suivant le modèle sélectionné par l’utilisateur. Pour obtenir ce résultat, les concepteurs ont eu recours à un réseau de neurones artificiels, constitué d’un ensemble d’algorithmes dont la création, au départ, s’inspirait schématique

Dans le journal Le Courrier de Russie, Pavel Tcherkachine, directeur exécutif de Vestor.in, un fonds d’investissement spécialisé dans les start-up, remarque que Prisma est «une véritable percée». Il estime qu’à la base l’app aurait coûté moins de 100 000 dollars ≈ Small rural house, 2011″>[≈ cost of Porsche 911] à ses créateurs. Si aucune information n’est donnée sur le système de financement de Prisma, Alexeï Moïsseenkov, l’un des concepteurs de l’app, affirme que les investisseurs ne manquent pas. Selon la télévision russe RBC, parmi eux se trouve l’ancien employeur de Moïsseenkov, la compagnie Internet russe Mail.ru Group qui serait prête à investir près de deux millions de dollars. Au total, toujours d’après la même source, Prisma pèserait «aux alentours de 10 millions de dollars».

Un site web développé en Suisse

Ce n’est pas la première fois que les réseaux de neurones artificiels sont utilisés de cette manière. Le site web DeepArt, développé en Suisse, a été lancé en novembre 2015, soit près de neuf mois avant Prisma. Le principe est d’ailleurs très proche, puisque l’utilisateur de DeepArt peut télécharger une photo personnelle sur le site et ensuite la transformer en tableau de maître suivant un style ou un artiste particulier. Lukasz Kidzinski, développeur du site DeepArt, explique que «l’algorithme va alors analyser l’image pour en extraire les éléments principaux, comme un visage ou un objet». Ensuite, le programme va peindre une image en comparant les éléments de départ avec le tableau choisi. Il est possible d’hésiter entre «La Nuit étoilée» de Van Gogh, les nuances dorées de Klimt ou encore les portraits de fruits et de légumes d’Arcimboldo. DeepArt compte actuellement plus d’un million de téléchargements de photos.

Dans les coulisses de DeepArt il y a aussi une équipe composée de cinq chercheurs. Derrière l’algorithme originel, celui qui a été réutilisé par Prisma, se trouvent les chercheurs de l’Université de Tübingen en Allemagne. Mais c’est en Suisse que le site web a été développé par Lukasz Kidzinski, alors chercheur au Laboratoire d’ergonomie éducative de l’EPFL. «La création du site et le développement des technologies utilisées n’ont pas coûté cher du tout, raconte Kidzinski. Très rapidement, le site est devenu viral et donc, profitable». Si obtenir des photos retouchées en ligne est gratuit, ce n’est qu’une vitrine. Le financement de Deep Art repose sur la vente de posters et d’impressions en haute qualité. Lukasz Kidzinski admet que le succès de Prisma a relancé l’intérêt des investisseurs pour DeepArt.

Une rivalité émulatrice

Pour Lukasz Kidzinki, la technologie utilisée par Prisma est clairement fondée sur celle de DeepArt. Mais là où l’application mobile ne propose qu’une trentaine de variantes, DeepArt en possède plus d’un millier. D’après l’ancien chercheur de l’EPFL, «Prisma a mis en avant la rapidité au détriment de la qualité, ce qui correspond bien au mobile». Malgré ces différences, l’application russe reste très inspirée par la plateforme développée en Suisse. «Il pourrait y avoir un problème de brevet», avance Lukasz Kidzinski, mais aucune démarche n’a été encore entreprise. «Prisma fait définitivement partie de la compétition. Nous travaillons sur le même marché, donc ils nous poussent aussi à bouger rapidement». Les deux équipes ne comptent pas en rester aux images fixes, puisqu’elles envisagent sérieusement l’utilisation de leurs technologies sur des vidéos. Prisma lancera une version Android dans le courant du mois.

ment de l’activité des neurones biologiques.

Big data: Les prévisions de la boule de cristal de Baidu, le « Google » chinoisALAIN RUELLO 

Hausse du chômage et baisse des ventes d’Apple : le tout nouveau indicateur national de mesure de l’état de l’économie et de la consommation du géant chinois de l’internet prédit désormais l’avenir à partir des requêtes de ses usagers.
Le chômage en Chine ? Il va augmenter. Les ventes d’Apple, elles, vont baisser au deuxième trimestre. La consommation ? Sur une pente fragile… Tous ceux que l’économie chinoise intéresse pouvaient jusqu’à présent se référer aux statistiques -officielles mais douteuses – du bureau national chargé de les produire, ou sur les indicateurs (plus fiables) des directeurs d’achat de grands groupes ou de PME du cabinet privé Markit. Leur point commun : regarder dans le rétroviseur. Ces mêmes observateurs peuvent désormais compter sur une autre source, et pas n’importe laquelle puisqu’il s’agit de Baidu. Avec une différence notable, puisque le « Google chinois » prédit aussi l’avenir !
Sur la base des requêtes de 700 millions d’usagers
Le géant chinois de l’Internet vient de donner vie à son index national de mesure de l’état de l’économie et de la consommation. Ses résultats ? Le Big Data dans toute sa splendeur puisqu’ils sont issus de l’analyse, forcément très complexe, des requêtes de ses 700 millions d’usagers moulinées avec leurs localisation par des algorithmes les « plus avancés du monde », n’a pas hésité à affirmer Wu Haishan, un scientifique maison cité par « Bloomberg ».
C’est ainsi qu’en scrutant les recherches de zones industrielles ou de parcs technologiques, Baidu estime que l’emploi va diminuer, mais n’est pas allé jusqu’à donner un taux précis. Pour mesurer l’évolution de la consommation, ce sont les requêtes concernant les zones commerciales (4.000 en l’occurrence) qui ont été épluchées, laissant entrevoir une baisse de 7% en juin. Tout cela peut être affiné par secteur économique, ville ou marque, mais ce sera facturé, au poids de données analysées.

Apple client ?

On peut prédire que Baidu aura au moins un client, Apple. Les algorithmes ont établi une corrélation intéressante entre nombre de recherches des magasins de Chine continentale de la firme à la pomme, et chiffre d’affaires (mesuré, lui sur la Chine continentale plus Taiwan et Hong-Kong). Quand les premières ont augmenté de 15,4% au dernier trimestre de 2015, les ventes ont progressé de 14%. Au premier trimestre de cette année, la corrélation est aussi nette, même si elle est dans le négatif : -24,5% à rapporter à -26%.

Tout cela pousse les prévisionnistes de Baidu à tabler sur une baisse d’environ 20% des revenus d’Apple sur le deuxième trimestre. Levée de rideau proche, puisque le constructeur californien publie ses résultats semestriels le 26 juillet !

En savoir plus sur http://www.lesechos.fr/monde/chine/0211146259580-les-previsions-de-la-boule-de-cristal-de-baidu-le-google-chinois-2016002.php?XYSq9B4vKc6OUUoj.99#xtor=EPR-12-%5Btech_medias%5D-20160721-%5BProv_%5D-2159277%402

Refugee crisis in a digital age – BBC Media Action (Transforming lives through media)

Transforming lives through media

BBC Media Action is the BBC’s international development charity. We use the power of media and communication to help reduce poverty and support people in understanding their rights. Our aim is to inform, connect and empower people around the world.

We work in partnership with broadcasters, governments, non-governmental organisations and donors to share reliable, timely and useful information. Our projects reach over 200 million people ≈ population of Pakistan, nation

“>[≈ population of Brazil, nation] in 28 countries and are made up of debate shows, dramas, radio and TV programmes, public service announcements, mobile phone services and face-to-face communication.

We also provide mentoring and training for journalists and development professionals. An extensive research and evaluation process underpins all that we do; it strengthens our work, helps us to evaluate impact and reach and increasingly contributes to the exchange of ideas in the policy sphere. Our overarching goal is to help people make sense of events, engage in dialogue and take action to improve their lives.