La « beauté augmentée » selon L’Oréal, Directions numériques

La « beauté augmentée » selon L’Oréal, Directions numériques.

Arrivée à son poste le 31 mars 2014, Lubomira Rochet, la « chief digital officer » de L’Oréal, positionne son équipe comme un «  centre de services  ». Objectif : aider marques et divisions pays dans leur transformation numérique.
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Donner la foi. » L’expression échappe à Lubomira Rochet à l’évocation de la vague de projets qu’elle encourage, au sein de L’Oréal, pour accélérer la transformation numérique du groupe de cosmétiques. La réussite d’autant d’initiatives innovantes est censée fédérer l’ensemble des 77.000 collaborateurs autour du concept imaginé par le PDG, Jean-Paul Agon, la « beauté augmentée » par les services. Ainsi remplit-elle son rôle de « chief digital officer ».

Co-investir et transformer

« Les marques étaient en attente de cadrage stratégique et de la mobilisation d’experts », se souvient la responsable du numérique. Ancienne directrice générale France de l’agence Valtech, qui travaillait pour L’Oréal, Lubomira Rochet a rejoint le groupe de cosmétiques il y a presque un an. Elle a pu, dès sa prise de poste, se prévaloir de la confiance des membres du comité exécutif. Divisé en zones géographiques et en marques, L’Oréal avait adopté des postures hétérogènes dans sa réponse aux défis posés par le digital. Premier annonceur mondial, le groupe est bien évidemment l’un des plus concernés par l’émergence d’un marketing Web plus personnalisé et par le renouveau des modèles de distribution du e-commerce sur les marchés de biens de consommation. En Chine et aux Etats-Unis, en ce domaine, les équipes étaient en avance. Certaines marques comme L’Oréal Paris, La Roche Posay, Yves-Saint-Laurent ou Maybelline faisaient aussi figure de pionnières en la matière. Ailleurs, en revanche, le progrès était permis. La vente par Internet représente 3,5 % du chiffre d’affaires 2014 de L’Oréal, avec des disparités selon les divisions, contre 5 % en moyenne sur le marché de la beauté.

Lubomira Rochet a donc choisi de positionner son équipe de 20 personnes comme un « centre de services » pour le groupe. « Avec les managers pays et les managers de marque, nous identifions des partenaires pour leur projet et pouvons même co-investir pour accélérer la transformation numérique », explique-t-elle. Elle mise sur l’initiative de partage de données consommateur entre différentes entités pays : « L’idée est d’aider nos marques à mieux personnaliser les interactions avec leurs consommateurs pour leur envoyer le bon message au bon moment dans le bon contexte pour eux. »

Insuffler une culture numérique

Autre concept, lancé avant son arrivée chez L’Oréal, qui a fait son petit effet lors de sa présentation durant le Festival de Cannes 2014, l’application Makeup Genius de L’Oréal Paris. Téléchargée 7 millions de fois, elle permet à chacun – grâce à la réalité augmentée – de tester l’effet d’un produit de maquillage sur son visage affiché sur smartphone. Au-delà du service marketing, Lubomira Rochet juge le numérique comme partie intégrante de la culture interne du groupe. « La formation et la mise en place d’outils de mesure de notre performance digitale sont des enjeux fondamentaux », note-t-elle. Comme beaucoup d’entreprises du CAC 40, L’Oréal entend sensibiliser, à des degrés divers, l’ensemble de ses collaborateurs aux enjeux du numérique. Le top management est incité à s’immerger au plus près des entreprises « digital native ». Le Top 250 du groupe a effectué un « stage » de deux à cinq jours dans les locaux d’une start-up. « Une fois dans le call-center d’Amazon, c’est plus facile de prendre conscience de l’importance du focus sur le client », confirme Lubomira Rochet. Les équipes organisent leurs hackathons – des compétitions de développeurs informatiques – pour stimuler leur créativité. Consultée, la « chief digital officer » entend « industrialiser » l’organisation de ces événements.

Enfin, dans le numérique plus encore qu’ailleurs, tout se mesure. A cette fin, Lubomira Rochet a recruté un expert des indicateurs de performance business dans la foulée de son arrivée. Pour évaluer avec précision le changement en cours.


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The Top 10 Big Data Challenges: 2 Technological vs 8 Cultural

The Top 10 Big Data Challenges [Infographic].

This week’s infographic looks at the top 10 challenges organizations face in capitalizing on Big Data, courtesy ofTata Consultancy Services.

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The Top 10 Big Data Challenges

1. Cutural: Getting business units to share information across organizational silos

2. Technological: Being able to handle the large volume, velocity and variety of Big Data

3. Cultural: Determining what data, both structured and unstructured, and internal and external) to use for different business decisions

4. Cultural: Building high levels of trust between the data scientists who present insights on Big Data and the functional managers

5. Cultural: Finding and hiring data scientists who can manage large amounts of structured and unstructured data, and create insights

6. Cultural: Getting top management in the company to approve investments in Big Data and its related investments (e.g., training)

7. Technological: Putting our analysis of Big Data in a presentable form for making decisions (e.g., visualization/visual models)

8. Cultural: Finding the optimal way to organize Big Data activities in our company

9. Cultural: Understanding where int he company we should focus our Big Data investments

10. Cultural: Determining what to do with the insights that are created from Big Data

Havas Media Native conçoit et orchestre: Kiabi s’invite au coeur de Biba

Kiabi s’invite au coeur de Biba.

À compter de mars 2015, le leader français du prêt-à-porter présentera chaque mois sur une double page du magazine féminin les it-pièces du moment. Un partenariat conçu et orchestré par Havas Media Native.

Kiabi s'invite au coeur de Biba

Afin d’offrir à ses lectrices un look trendy à prix mini, Biba, sur une idée de Havas Media Native (groupe Havas Media France), a demandé à Kiabi de relever un “défi mode” en présentant sur une double page les “it-pièces” du moment à petit prix.

Être fashion sans se ruiner

Pièces tendances, bons basiques, détails clés : Kiabi proposera chaque mois trois looks inspirés des défilés, et ce à petit prix.Une opération de marque qui s’intègre dans le contrat de lecture du magazine féminin dédié aux “trentenaires qui ont du style”. Pour cette raison, la rédaction est aussi partie prenante du dispositif : elle livrera ainsi chaque mois son coup de coeur en sélectionnant dans la collection Kiabi “la” pièce qui booste une allure. Le relais digital consistera, pour sa part, en un accès aux coulisses des séances photos. Préparation, maquillage, coiffure… Le site de Biba offrira à ses internautes la possibilité de partager un moment privilégié en compagnie des pros de la mode.

Une opération d’image à 360° pour Kiabi

Conclu pour l’année 2015, cet accord s’inscrit dans la dynamique de montée en image de Kiabi, aujourd’hui classé numéro 1 français du marché du prêt-à-porter(1) par l’Institut Français de la Mode. En tissant ce partenariat étroit avec Biba, perçu comme le magazine complice des modeuses, la marque de vêtement veut affirmer sa dimension “fashion” auprès d’une cible féminine jeune. Cette opération de conquête est aussi une opération de séduction et de fidélisation des clientes, qui pourront suivre “les défis mode” sur le Web, les réseaux sociaux et dans les magasins Kiabi (PLV).

(1) En volume et en valeur selon l’IFM.

Source: http://www.e-marketing.fr/Thematique/Medias-1006/Presse-10030/Breves/Kiabi-s-invite-au-coeur-de-Biba-251494.htm

Everybody would kill the CIO ! The Top 10 Strategic #CIO Issues For #2015 (Bob Evans – Oracle)

The Top 10 Strategic CIO Issues For 2015.
By Bob Evans – Oracle

Throughout 2014, the CIO profession was subjected to a baffling series of apocalyptic forecasts and dire predictions that have proven to be laughably wrong.

Where did all these distortions and misperceptions about the stewards of IT strategy and execution come from?

Well, times of extreme change and disruption in the business world—and 2014 surely qualified in spades for that designation—always breed lots of theories about what caused all that upheaval and where it will lead.

And since the CIO profession and its attendant IT organization have always been among the most misunderstood siblings in the corporate family, it’s not surprising that their decline, downfall, decimation, and demise were so grandly forecast and greatly exaggerated. Here are a few of my favorite crackpot theories:

  • The CMO would kill the CIO: The CIO and the CMO, we were told, were locked in a Texas Cage death match from which only one would emerge alive. Because CMOs have begun to embrace marketing automation technology, this theory went, the CMO would inevitably be in mortal opposition to the CIO.
  • Mobile technology would kill the CIO: The CIO and the entire IT organization would become wards of the CFO as superb mobile technology rendered many/most traditional enterprise systems obsolete. According to this yarn, only core financial apps would require the rigor of traditional enterprise systems, so the CIO would be tucked deeply under the CFO and become little more than a mechanic wearing a green eyeshade.
  • Cloud computing would kill the CIO: In this daydream, the CIO and the entire IT organization would join the woolly mammoth for a nice long dip in the tar pit, as the rise of cloud computing would eliminate any need for businesses to retain deep business-technology vision and strategy.
  • Big data and its data scientist masters would kill the CIO: The rise of the omniscient data scientist would lead to a Borg-like collective mentality that would know everything about everything, making IT irrelevant.

But a funny thing happened on those roads to CIO extinction, and here in 2015 we find that the best CIOs are not only alive and well and far from endangered, but are indeed creating more business value than ever before by collaborating eagerly and openly with those supposed forces of opposition. World-class CIOs and IT organizations have never—ever—worked in isolation, and in today’s dizzying high-change business environment, the collaborative approach is paying huge dividends.

In 2015 and beyond, as the full impact of digital disruption takes hold across all industries, the winning organizations will be those in which the CIO engages relentlessly with the CMO, the CFO, the chief revenue officer, the CHRO, the heads of product development and manufacturing, the data scientist, the heads of service and support, and every other line of business leader to help conceive and create the digital enterprise.

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Because without that type of collaboration, without that infusion of strategic business-technology capability into every facet of the organization, businesses will simply be unable to keep pace with the rapidly shifting and escalating wants and needs of customers, whether consumers or businesses.

In that context, I’d like to offer my “Top 10 Strategic CIO Issues for 2015.” And I’d like to begin by sharing my Top 10 lists from the two previous years to offer a sense of continuity and perspective that, in combination with the 2015 list, reveal a profession and a corporate asset that are more relevant, more valuable, and more strategic than ever before.

So first, the 2013 list with a link to the full column about those trends; then the 2014 list and a link to its companion article; and then the 2015 list with discussion of each of the 10 issues.

The Top 10 Strategic Issues for 2013

1) Simplify IT and Transform Your Spending: Kick the 80/20 Budget Habit.

2) Lead the Social Revolution: Drive the Social-Enabled Enterprise.

3) Unleash Your Company’s Intelligence: Create the Enterprisewide Opportunity Chain.

4) Embrace the Engagement Economy: Merge the Back Office and the Front Office into the Customer Office.

5) Future-Proof Your IT Architecture.

6) Upgrade “Cloud Strategy” to “Business Transformation Enabled by the Cloud.”

7) Transform Big Data into Big Insights, Big Vision, and Big Opportunities.

8) Preside over a Shotgun Wedding: Systems of Record Marry Systems of Engagement.

9) Lead with Speed: CIO as Chief Acceleration Officer.

10) Bend the Value Curve: More Innovation, Less Integration.

Next, The Top 10 Strategic CIO Issues for 2014

1. Drive Customer-Centric Innovation Throughout Your Organization.

2. Why the Internet of Things Will Turn Your Business Upside Down.

3. Shatter the Legacy Model of IT Budgeting and Expectations.

4. Dazzle Your Customers—Make Them Love Your Company!

5. Who’s on First? It’s a Mobile-First, Cloud-First, Social-First World.

6. Blending Art and Science: Why Product Development and IT Must Collaborate.

7. Don’t Fight Tomorrow’s Wars with Yesterday’s Technologies.

8. Embrace Your Ultimate Metrics: Customer Loyalty Moves to the Front.

9. Tie IT Compensation to Knowledge-Worker Productivity.

10. Design and Deliver the Transparent Enterprise.

Clearly, all of those initiatives from 2013 and 2014 need to continue into 2015 and beyond, but for this year’s top CIO imperatives, I’ve broken the list into four categories that reflect the multifaceted capabilities the modern and business-driven CIO must have, and the wide-ranging responsibilities such executives deserve to have.

As you’ll see below, those four subsets are Business Transformer, Customer Expert/Advocate, Business-Technology Visionary, and Culture Warrior. Here’s the 2015 Top 10 list, followed by an overview of each item.

The Top 10 Strategic CIO Issues for 2015

The Business Transformer

1) Be the joyful digital disruptor, not the hesitant and befuddled digital disruptee.

2) Accelerate insights, decision-making, and operations: function as the Chief Acceleration Officer. Yes, this is the same as #9 on the 2013 list, but it not only bears repeating, but deserves a promotion up the list.

3) Forge strategic and deep relationships with the CMO, CHRO, CFO, and beyond.

The Customer Expert and Advocate

4) Harness the enterprisewide power and potential of customer-centric big data and analytics.

5) Unlock insights and capabilities that let every employee contribute to customer loyalty.

The Technology Visionary

6) Modernize and simplify: Exploit cloud computing to help achieve each item on this list.

7) Reimagine your security strategy as globalization and mobility redefine privacy and risk.

The Culture Warrior

8) Be the strategic evangelist for turning social from tactical sidelight to strategic growth engine.

9) Embrace new HCM outlooks and tools to make your department—and your entire company—a high-demand destination for world-class talent.

10) Transform the IT organization and reputation from no to yes, from SLAs to revenue growth, from obstacle to accelerator, from passive to opportunistic.

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Here are a few thoughts on each item from the 2015 list:

1) The Digital Disruptor. Every industry is going through profound upheavals as digital technology rapidly and radically transforms how capital is raised, how new products are created, how customer-driven services are fused with those products, how sellers engage with customers, and how social media accelerates and amplifies all of those changes. Drugstores become health-care and wellness facilities, music consumers become playlist producers, heavy industrial equipment takes on end-to-end intelligence, poured concrete emits digital diagnostics, and patients begin to have engagements with their medication. Who’s better positioned than the CIO to drive these disruptions?

2) The Chief Acceleration Officer. If it’s true that speed kills, then it’s surely better to be the perpetrator than the splattered roadkill. The pace of life here in the twenty-first century continues to intensify at home and at work, and that pace is surely not going to diminish as young digital natives move into the workforce and expand their purchasing power. Businesses and other large organizations must come up with good ideas more rapidly than ever before, make better decisions in hours rather than weeks, find and hire world-class talent more quickly, spot emerging trends and opportunities before competitors do, and move as fast as their customers move. CIOs are in an ideal position to make speed a virtue across the enterprise.

3) The BFF of the CMO, CFO, CHRO. Mortal-combat silliness aside, the digitized enterprise will require automated processes across HR from recruitment to retirement; across finance from fundamental accounting to budgeting and planning; and across the entire spectrum of marketing automation. The business-centric CIO of 2015 will not just “support” these relationships but will initiate them, enrich them, and extend them.

4) The Champion of Big Data and Analytics. This vital opportunity ties together items 1, 2, and 3 above as big data becomes a precious raw material for creating the new goods and services—not to mention enriched modes of engagements with customers—that will distinguish the innovative disruptors from the overmatched disruptees.

5) The Customer-Loyalty Enabler. For decades, IT has been a bulwark of the back office, dedicated to the cliche of “keeping the lights on” and reconciling accounts for what has already taken place. But business today is increasingly driven and predicated upon rapidly shifting demands from customers who are no longer content just to buy what you’ve made. Rather, those customers want and expect to be able to buy exactly what they want, through whatever channel they choose, and with a level of customization and precision unlike anything we’ve seen before. All of this—every step, every process, every decision point—is consumed in the digital world, which top CIOs understand as well or better than anyone else in the company.

6) The Cloud Change Agent. Think about how rapidly this cloud model has evolved: a handful of years ago, mostly the province of test and development, and later some trials in “non-essential” areas like HR or marketing. And the hope was that this new approach could lower the cost of IT. Today, we’re seeing companies move major portions of finance over to ERP clouds, which is about as mission-critical as you can get. They’re unleashing powerful new recruiting and talent-management capabilities through HCM clouds. And marketing clouds have become indispensable sources of revenue generation and customer engagement in both B2B and B2C environments. The strategic CIO in 2015 will leverage the growing sophistication of cloud solutions to not only re-engineer the economics of IT by liberating more funds for innovation, but also to accelerate and enhance core business processes through powerful mobile-first software as a service applications.

7) The Security/Privacy Strategist. This challenge was meaty enough evenbefore the arrival of the all-digital enterprise, so the stakes are incredibly high as mobile usage proliferates, the volume and variety of digital services explode , and people simply expect—and demand—access to every type of information around the clock and in any form they choose. And as we’ve all seen with recent high-profile breaches, consumers are finding that the line between security and privacy is indistinguishable. CIOs need to be frontline enablers of powerful new digital capabilities while also somehow finding a way to ensure that security continues getting better and better.

8) The Social Champion. What are the best tools to quantify the impact of your company’s social programs? How do you correlate those programs to sales? How does your service team mine social insights to master preventive maintenance? How does product development exploit social to co-create next-generation products with customers? World-class CIOs will move to the forefront on all of these strategic social decisions in 2015.

9) The Talent Hunter. A couple of thoughts on this one: Does your CEO feel that the IT organization and the apps it provides to HR are helping your company win the talent wars? Or would your CEO say your HR systems are mediocre and have become a distinct competitive disadvantage? Second, within the IT organization itself, are you bringing in new talent to meet the new types of issues described above for big data, analytics, digital disruption, product design, customer engagement, and more? Or are you sitting back and saying that those areas are outside the range of influence of the IT team?

10) The Positive Partner. For too long, CIOs and their IT organizations have earned the unflattering reputation of being Doctor No. In a different time and place, that attitude, while not terribly helpful, could be brushed aside and attributed to the fog of IT-speak. But today, as referenced through items 1 through 9 above, CIOs and their organizations have to be joyful and enthusiastic enablers and co-creators, assertive partners in creating new strategies while executing flawlessly on the old, finders and shapers of world-class talent, and fully responsible stewards of innovation, revenue growth, and customer loyalty.

Comment SFR repère ses clients voulant le quitter grâce au Big Data

Comment SFR repère ses clients voulant le quitter grâce au Big Data.

Technologie : L’opérateur au carré rouge analyse le comportement de ses clients en ligne afin d’anticiper d’éventuelles envies d’aller voir ailleurs. La méthode serait efficace puisque les trois-quarts des abonnés contactés renoncent à se désabonner.

Si le Big Data occupe l’esprit de très nombreuses directions informatiques, force est de constater que le retour sur investissement tarde à se concrétiser. Une étude récente de Capgemini Consulting montre en effet les initiatives Big Data ne sont que dans 27% des cas qualifiées de réussites. S’y ajoutent 8% qui n’hésitent pas à parler de franc succès. Pour les autres, les attentes n’ont donc pas été satisfaites.

Du côté des opérateurs télécoms, l’équation semble un peu différente. On a évoqué ici les initiatives d’Orange Business Services qui monétise les données anonymisées de ses clients pour réaliser des produits à destination des spécialistes du tourisme par exemple. Des produits qui commencent à rencontrer un vrai succès.

Chez SFR, on va plus loin encore : l’analyse de données lui permet de faire baisser son taux de churn, c’est-à-dire le poucentage de clients le quittant pour aller chez la concurrence. Le churn est le cauchemar des opérateurs qui cherchent logiquement à retenir le plus possible leurs abonnés.

81% des candidats au départ repérés

C’est au détour d’un dossier compilant de nombreux retours d’expérience de Big Data dans les entreprises, que l’on découvre cette approche, fournie par Sinequa. L’idée est simple : il s’agit d’analyser (donc de surveiller ?) le comportement de ses clients en ligne afin d’anticiper d’éventuelles envies d’aller voir ailleurs.

“Quotidiennement, nous insérons dans Sinequa 20 millions de lignes de logs issus du trafic sur sfr.fr et m.sfr.fr, la version mobile”, précise Olivier Denti, en charge du premier projet Sinequa chez SFR. Le prestataire fournit ensuite des informations ciblées, par exemple sur la durée de la visite, le nombre de pages vues, les domaines visités (Assistance, Mail, Mobiles…), les produits consultés, les mots-clés saisis sur un moteur de recherche Internet ou sur sfr.fr, etc”.

De quoi permettre de repérer ceux qui auraient la tentation de partir, c’est à dire ceux qui consultent beaucoup de pages liées aux résiliations de contrat ou aux offres concurrentes…

Cette surveillance proactive pourrait choquer mais pour SFR, le retour sur investissement est plus que satisfaisant puisque cette méthode permet de mieux repérer les candidats au départ (81% affirme Sinequa) et de les appeler au bon moment, avant qu’ils aient pris leur décision. Et ça marche puisqu’un test mené sur un échantillon de ces personnes a révélé que 75% des clients contactés avant une résiliation restent chez SFR. Soit une économie de “millions d’euros” pour SFR, selon le spécialiste.

Contacté par nos soins SFR ne fait “aucun” commentaire. On peut néanmoins estimer que les concurrents de SFR appliquent les mêmes méthodes pour mieux connaître leurs clients…

Foursquare, l’histoire de la chute d’un précurseur de la géolocalisation (en 3 étapes) | FrenchWeb.fr

Foursquare, l’histoire de la chute d’un précurseur de la géolocalisation (en 3 étapes) | FrenchWeb.fr.

 Lancé en 2009, le site Foursquare, qui permettait à ses débuts de situer ses activités et lieux favoris, fait, six ans plus tard, pâle figure face aux nouveaux services de géolocalisation. Au premier trimestre 2014, la société fondée à New York générait encore difficilement 21 millions de dollars, quand Yelp, – son nouveau grand concurrent depuis le repositionnement de Foursquare sur la recommandation de lieux, affichait une santé insolente, à 73,5 millions. Cela ressemble a un grand gâchis, alors qu’en 2018, le marché de la géolocalisation représentera aux Etats-Unis 2,3 milliards d’euros, selon le cabinet Berg Insight.

Comment expliquer cette déconvenue ? «(Foursquare) sera peut-être le prochain Twitter », claironnait en 2009 Mashable qui s’attendait comme les autres à voir une nouvelle success story à l’américaine. Le site dirigé par Dennis Crowley était en effet précurseur : pour la première fois, la géolocalisation était couplée aux services de partage d’un réseau social. Même un astrononaute avait fait son « checking » depuis la station spatiale.

1. Le temps passé sur le gaming

A l’époque, on compare le site, très orienté vers le gaming, au jeu sur iPhone Gowalla (qui a fermé en 2012), et à Google Latitude (supprimé également en 2013 au profit de Google+). Le site disponible sur Playfoursquare.com ne peut d’ailleurs pas encore se payer le nom de domaine foursquare.com.

Seulement voilà, Foursquare a tardé à clarifier son modèle économique. Entre l’annuaire interactif et la gamification, le site qui revendique aujourd’hui pourtant 55 millions de membres à travers le monde, et 6 milliards de check-ins, hésite longtemps. Ses errements sur le positionnement s’en font ressentir jusque dans sa communication externe.

Capture d’écran 2015-02-20 à 15.03.32Il a toujours été difficile de dire si Foursquare était plus pour les entreprises et les commerces ou si l’usage était pour le grand public », explique à Frenchweb Emilie Ogez*, consultante en médias sociaux et community management, qui, comme beaucoup, voit pourtant en 2009 le grand potentiel de Foursquare. « Il m’arrive de proposer ce service aux entreprises mais beaucoup répondent qu’elles ne connaissent pas. Je me rappelle d’un client chez Flunch. A l’époque, si vous étiez maire de Flunch, vous aviez un café offert. Une personne devient maire, se présente à la caisse, et la caissière est restée incrédule », raconte-t-elle. 

2. Une communication pas carrée

L’erreur de Foursquare est d’abord sur sa communication. « Il aurait du mettre en place un vrai accompagnement pour expliquer aux entreprises, comme l’ont très bien fait Twitter ou Facebook », poursuit Emilie Ogez.

Malgré les levées de fonds qui s’enchaînent, et une proposition de rachat à 140 millions de dollars (sans doute de Facebook) que Dennis Crowley refuse, les errements stratégiques de Foursquare vont laisser champ libre aux opportunistes de la géolocalisation. Il y a d’abord les opposants historiques à devancer : Yelp, TellMeWhere, Aka-Aki en Allemagne (clos en 2012). En France, ce sont DisMoiOù, JustAroundUs (JAU), et Plyce (dans lequel l’investisseur Marc Simoncini voit « un Foursquare européen ») qui attaquent le segment. Ce dernier s’est d’ailleurs aussi repositionner en 2011 pour proposer des réductions géolocalisées et monétiser son audience.

3. L’application dégringole dans les store

Mais il y a aussi et surtout les géants du Web qui ont, eux, accolé la géolocalisation à leurs services d’origine. Plus claire, et peut-être plus rassurante, à l’heure où l’accumulation des données géographiques commence à effrayer les utilisateurs. Facebook annonce donner la possibilité en septembre 2010 à ses utilisateurs de géolocaliser leurs partages. Ils peuvent aussi indiquer l’endroit où il se trouve. Et puis Instagram, et Pinterest sautent sur l’occasion, le second avec ses « épingles géolocalisées ».

Surtout, la géolocalisation devient de plus en plus pratique. TripAdvisor et sa start-up LaFourchette indiquent les réductions dans les restaurants à proximité, et rien d’autre. Les Tinder et Happn localisent les célibataires à proximité. Et les Uber et autres VTC organisent peu à peu le partage de voitures entre particuliers. Ainsi, la promesse du carré s’affaiblit au fil des ans. Dans l’apple store américain, l’application dégringole de 44e place en 2011 à la 923e place en octobre 2014.

Obligée de réagir, la société scinde ses activités -imitant Facebook avec sa messagerie- et dégaine en juillet 2014 « Swarm », l’application mobile pour retrouver ses amis autour de soi et pour comparer ses performances entre « celui qui va le plus au cinéma, au bar, ou au musée ». La même année, c’est aussi l’hémorragie ; elle voit les départs simultanés et volontaires du porte-parole, du directeur des opérations, du directeur commercial et du directeur technique. Les cofondateurs font tout pour remotiver les 170 employés à New York, San Francisco et Londres. Ils « teasent » en interne sur « un sprint » pour relancer « Batman » (Foursquare) » et lancer « Robin » (Swarm).

Pendant les quelques mois suivants la sortie de « l’essaim » (swarm), l’entreprise encore adulée par les médias américains vit une sorte d’état de grâce. La nouvelle application Foursquare enregistre 40 millions de « goûts » enregistrés. Et 200 000 personnes choisissent la personnalisation de leur interface. De son côté Swarm croît de 198% de juillet à août 2014, à 2,1 millions d’utilisateurs mobiles.


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12% des Français “hyper-connectés” (3 écrans + TV) (Médiamétrie – Communiqués de presse )

19/02/2015

En 20 ans, Internet a conquis plus de 8 foyers français sur 10.  Confidentiel en 1996 avec 0,4% des familles connectées, il est désormais rentré dans la vie de 82,6% d’entre elles, qui se connectent de multiples façons : sur ordinateur, smartphone, tablette ou par le téléviseur. Que ce soit pour se divertir, consommer, ou communiquer -en particulier sur les réseaux sociaux-  tous les domaines de la vie sont concernés et évoluent, portés par la multiplication et la complémentarité des écrans et l’enrichissement des contenus en particulier vidéo. L’année 2014 apporte son lot d’évolution avec une croissance continue des équipements et une richesse événementielle qui poussent les comportements vers toujours plus d’interactivité et d’échange.

Toujours plus d’internautes sur ordinateurs, mobiles et tablettes

Si le nombre d’internautes continue à croître (43,8 millions, +1,5% en un an), ce sont les populations mobinautes et tablonautes qui enregistrent les plus fortes progressions : 55,7% des Français sont aujourd’hui mobinautes (+6 points vs 2013) et 29,1% des internautes sont tablonautes (+7,2 points). Ces progressions sont largement portées par celles des écrans avec 55,6% d’individus équipés de smartphones ( +2,7 points par rapport au 2ème trimestre 2014) et 36,2% de foyers équipés de tablettes (+3,6 points vs 1er trimestre 2014). Si toutes les catégories de population progressent, les 25-34 ans sont les champions de la connexion Internet sur tous les écrans.

Avec davantage d’écrans dans les foyers, les Français sont aussi plus nombreux à être « ultra-connectés » : 22% se connectent chaque mois à ces 3 écrans contre 18% en 2013. 12% sont même « hyper-connectés », c’est-à-dire connectés à un  téléviseur en plus des 3 écrans. Au-delà des écrans, les Français vont même jusqu’à s’équiper d’objets connectés pour 5% d’entre eux.

Forte tendance et progression cette année : les internautes se connectant à la fois sur ordinateur et mobile sont 70% en novembre 2014 contre 52% l’an dernier. Et nouvelle tendance, davantage de personnes se connectent uniquement via leur smartphone : 4,6% des internautes contre 2,8% en 2013, principalement des moins de 35 ans.

2014, une année sportive et politique sur Internet

Cette progression des « ultra-connectés » s’observe aussi dans l’attention portée aux grands événements de l’année que les internautes ont suivi sur ordinateur, mobile et tablette. Avec la Coupe du monde de football, les sites de sport ont enregistré un pic d’audience en juin avec 20,6 millions de visiteurs uniques sur

ordinateur. Un succès notamment porté par les vidéos de sport avec plus de 5 millions de vidéonautes en juin et juillet.

De même, sur mobile et tablette, les sites et applications de sport enregistrent un pic avec 12,4 millions de mobinautes en juin et près de 5 millions de tablonautes au 3ème trimestre.

Quant à l’actualité généraliste, elle a été marquée sur Internet par les élections municipales. Le 24 mars, lendemain du 1er tour, 11,4 millions de visiteurs uniques ont surfé sur les sites d’actualité sur ordinateur, soit 49% de plus qu’un jour moyen du mois, constituant un record d’audience historique pour cette catégorie de sites.

Des vidéos sur tous les écrans

On observe le poids croissant de la vidéo dans les usages internet : 10,2 millions d’internautes regardent chaque jour des vidéos sur ordinateur soit 13% de plus en un an. Et ils y passent en moyenne 29 minutes par jour. Par ailleurs, les players des portails vidéos et des chaînes TV représentent 2/3 du temps passé sur des vidéos par mois. En effet, de plus en plus de Français regardent la télévision sur ordinateur, smartphone ou tablette : 82% de plus en 2 ans soit 2 millions chaque jour qui y passent en moyenne 1h43. Les 15-24 ans sont les plus assidus :700 000 d’entre eux y consacrent 2h04 chaque jour.

Autre usage vidéo en développement : la vidéo à la demande (VOD). 11%  des internautes l’ont pratiquée au cours du dernier mois contre 6% un an auparavant. Cette croissance est tirée par celle de la SVOD (vidéo à la demande sur abonnement). Le marché a connu en 2014 une mutation avec l’arrivée de nouveaux acteurs, en particulier Netflix en septembre, qui a bénéficié à l’ensemble du marché. La notoriété du nouvel entrant s’est rapidement installée et il est identifié par 60% des internautes. Pour autant, seuls 2% des internautes ont consulté le site en décembre. Au Brésil et au Royaume-Uni, où le service a été lancé il y a 3 ans, il arrive désormais dans le top 5 des sites de « vidéo / cinéma » en touchant 5% des internautes.

 Toujours plus d’internautes sur les réseaux sociaux

Si de plus en plus de personnes regardent des contenus TV ou VOD sur ordinateur, smartphone ou tablette, les Français sont aussi plus nombreux à utiliser un de ces écrans en même temps qu’ils regardent la télévision, notamment pour commenter les programmes sur les réseaux sociaux. 27,8% des internautes et  43,5% des 15 à 24 ans ont déjà consulté des commentaires  sur la télévision  via les réseaux sociaux. Lancé mi-janvier 2015, Médiamétrie Twitter TV Ratings permet déjà d’identifier le divertissement et le sport comme étant au cœur de cette audience sociale. Du 19 janvier au 15 février 2015, les Victoires de la musique (France 2, le 13/02/2015) arrivent en tête avec 588 000 personnes exposées aux tweets relatifs à l’émission. Viennent ensuite le match de Ligue 1 : Lyon – PSG (Canal+, le 08/02/2015) avec une audience cumulée de 470 000 personnes) puis la finale du Championnat du Monde de Handball diffusée sur TF1 le 1er février (419 000).

De fait, Twitter compte aujourd’hui 27% d’inscrits parmi ceux qui sont inscrits à un réseau social et enregistre ainsi la plus forte progression de l’année : +9 points.

Tandis que des services plus récents comme Snapchat ou Whatsapp comptent déjà 12% et 11% d’inscrits.

Des internautes accros aux jeux

Si les « Blogs / Sites communautaires » continuent à gagner des adeptes qui y consacrent toujours plus de temps, ils sont dépassés en 2014, en temps par personne, par la catégorie des « jeux en ligne » auxquels les internautes ont consacré en moyenne chacun 8h05 au cours du mois de décembre. 39% des joueurs s’y adonnent sur les réseaux sociaux et une nouvelle tendance consiste à visionner les vidéos d’autres joueurs en action. Les jeux sur smartphone continuent leur progression avec près de 18 millions de mobinautes chaque mois soit 20% de plus qu’il y a un an.

Davantage de cyberacheteurs et de commerce collaboratif

L’appétence des internautes pour les sites liés à des communautés et nécessitant un engagement se manifeste aussi dans le succès des sites collaboratifs. Au-delà des services désormais bien connus de co-voiturage déjà pratiqués par 13% des internautes, se développent par exemple l’achat de produits alimentaires en provenance directe du producteur (8%) ou l’échange de biens ou services entre particuliers (4%). Un succès qui s’explique notamment par le contexte économique, tout comme l’essor du e-commerce qui capte toujours plus d’acheteurs en ligne : 34,6 millions soit 879 000 de plus en un an.

Vers la mesure de l’Internet Global

Depuis 30 ans, Mediamétrie observe, mesure et analyse les comportements du public et les tendances du marché.  Afin d’offrir une vision complète de l’audience internet des marques, sur tous les écrans, Médiamétrie fait évoluer sa mesure Internet Global en intégrant l’audience des tablettes à celle des ordinateurs et mobiles à partir des résultats du mois de janvier. A l’horizon 2016 Médiamétrie enrichira encore la mesure de l’audience globale des marques digitales avec la création d’un panel unique regroupant des individus utilisateurs d’un, deux ou trois écrans (ordinateur, téléphone mobile et tablette) permettant d’étudier chacune des populations surfant sur l’un et / ou l’autre de ces écrans.

Digital diaspora in the enterprise: Arrival of the CDO and CCO | ZDNet

Digital diaspora in the enterprise: Arrival of the CDO and CCO | ZDNet.

When they write the history of the early days of the networked era, it will be noted that the centralization of technology services in most enterprises largely ended within a few decades of the arrival of the Internet. Networked technology became so profoundly widespread, pervasive, and inexpensive, that the sheer variety and richness of the cloud first swamped and then disintermediated the old methods of providing a few approved apps and devices. What’s more, as all forms of digital became more and more central to the core business models of organizations, the traditional IT department began to lose a growing portion of the strategic discussion around technology.

There have been suggestions that organizations now need C-level officers focused on everything from corporate data and customer experience to digital strategy and social media.

Or at least that’s what they’re likely to write, based on current trends today. For instance, bring-your-own-device (BYOD) programs — and now bring-your-own-apps (BYOA) — are the proverbial canaries in the coal mine for these trends. They have empowered vast new digital armies of workers in the trenches, with a large majority (80%+) of organizations adopting BYOD, and many now exploring BYOA, in just the last two years alone. At the same time, other purviews within our organizations have become core investors in high technology, with CMO budgets reported to eclipse IT itself in 3 years due to this factor. Perhaps most significantly, sober voices are now saying that shadow IT (meaning technology not under the control of the CIO) is expected to reach 90% of all enterprise IT spend by the end of this decade, up from just 10-20% a decade ago.

Clearly big changes are afoot, but where they’ll finally end up is a bit harder to surmise. As indicated above, the root causes are many and varied. However, the overall digitization of 1) market/customer engagement and 2) corporate sources of revenue — along with the digital transition/integration of our companys’ products and services themselves — are the most significant and impactful factors driving change.

As this has played out so far, everyone’s budget is rapidly becoming the “real” IT budget. Thisdemocratization of IT has had significant organizational implications as digital transformation fundamentally remakes our organizations. Or at least the ones that manage to adapt to the current uber-connected, deeply integrated, data-fueled, app-centric, highly mobile, customer-focused, and socially engaged state of the global marketplace.

The new impact of digital strategy on CIO, CMO, CDO, CFO, CCO and BYOD, BYOA, CoIT

Thus, most companies have become increasingly misaligned with today’s fast-moving new market conditions and they generally know it.

One of the ramifications of this is that the C-suite is consciously attempting to evolve in reaction to the growing digitization of business. There have been many discussions of late about what this should entail, including suggestions that organizations now need C-level officers focused on everything from corporate data and customer experience to digital strategy and social media.  Probably the two new roles most frequently discussed at the moment are a Chief Digital Officer (CDO) and a Chief Customer Officer (CCO) , both of whom would impact the CIOs and CMOs of most organizations in a non-trivial partitioning of roles, resources, and responsibilities.

But just as companies generally don’t have a Chief Marketplace Officer or Chief Channel Officer, the strategic concern here really isn’t about the general business landscape or digital plumbing, but about the people in it and the data that concerns them. And this is where companies are moving slower, even if they just maintain their current pace of adoption. That’s because digital innovation in-the-large has only continued to accelerate. The rate of change is increasing and companies response to it isn’t: On a daily basis, several thousand new mobile apps become available, while on a broader horizon the amount of data our businesses must respond to doubles at least every 1-2 years. So too are the methods through which we have to engage with and respond to our customers. The deltas on every front look similar.

The key qualities challenging our management of technology today are therefore fragmentation,velocityvarietyvolume. These are the obstacles our organizations currently face in scale across our delivery channels, products/services, constituents, revenue sources, and management time, thoughthere are certainly viable strategies to address some of them.

RelatedA new reality between the CMO and CIO .

More digital leadership or more digital decentralization?

So what are organizations going to do about the rise of digital and challenes it brings? What then is the best route to adapt the structure of our organizations, from the management team on down, to better define, adapt to, and seize the generational opportunity of realizing a successful digital strategy in a highly social, mobile, etc. world?

There seem to be two broad approaches, one top down and other bottom-up:

  • New C-level digital leadership will be adopted. Strategic digital leadership will move to a new Chief Digital Officer in many organizations. Up to 25% of large enterprises will have a CDO by 2015. Between them, the digital experience for the customer will be split between a new Chief Customer Officer and the CMO.  This will essentially double the number of senior executives focusing on digital transition and channels, though it will still likely not make a dent in the actual adoption of new digital technology across the organization as social media and mobility in particular reinvent what it means to be connected to and engaged with the market. The data boom caused by the increasing domination of these new channels will be the second immediate issue that the CDO and CCO will have to address.
  • Digital adoption will be enabled broadly across the organization. BYOD and BYOA programs are just the first wave, as organizations realize that to keep up with technology change they need to restructure everything from enterprise architecture to business strategy for near-constant evolution. This means flattening and greatly expanding who is empowered to apply new technology to the business, while providing ground rules to make it safe and secure. That this will happen is now largely a forgone conclusion given the growth in shadow IT in just the last couple of years, brought to forefront via empowering self-service sources like app stores, which have become the IT department of choice for a growing number of workers.

The reality is that organizations will do both of these things: Add more C-level executive oversight to digital while they also attempt to broaden their technology adoption base internally on the ground (making everyone part of the IT department, essentially, just like everyone is part of the social media team.) While this might have been somewhat controversial even a year or two ago, it’s now clear that this is the likely route for most companies, even as they have to vigorously compete with many digital startups trying to displace them with a purer and more savvy approach not hindered by their legacy constraints.

The next half-decade will be very interesting indeed as digital strategy steadily moves from the 2nd tier to the top tier of management concern.

Havas Media s’enrichit du contenu de NewsCred

Havas Media s’enrichit du contenu de NewsCred

Les groupes de com sont les groupes de presse de demain et les marques doivent devenir des éditeurs. Après Publicis et son ambition annoncée de racheter Relaxnews, Havas Media Group embraye. Après plusieurs mois de collaboration, l’agence s’associe officiellement à la plateforme de commercialisation de contenus, NewsCred et offre ainsi l’accès aux contenus sous licence de plus de 5000 éditeurs internationaux. Ce partenariat permet aux agences de Havas et à leurs clients d’accéder à des éditeurs comme the Associated Press, Al Jazeera, BBC, Billboard, Bloomberg, CNN, Daily Telegraph, The Economist, Les Echos, l’AFP, Evening Standard, Forbes, The Guardian, Gawker, Slate, New York Magazine, Reuters, Shutterstock, Wenn… couvrant une centaine de pays avec différents formats : textes, photos, vidéos, infographiques et fichiers audio. La plateforme sera également renforcée par le partenariat récemment noué entre Havas et Universal Music Group.

Amplification avec Socialyse

La solution « cloud » de NewsCred, associé à l’expertise d’Havas Media Group permettront d’aller de la stratégie de contenu à la planification de la production et à sa validation par la curation de contenu, jusqu’à la publication. Socialyse, « pure player » mondial de Havas dédié aux réseaux sociaux, sera intégré dans le logiciel NewsCred pour améliorer la pertinence des campagnes sur les médias sociaux. Toutes les Social Newsrooms de Havas (salles de rédaction actuellement situées à Londres, New York et Paris, d’autres sites étant prévus en 2015) sont en cours d’intégration dans NewsCred et ses plateformes de gestion pour impliquer le public. A l’origine, Newscreed est une start-up new-yorkaise, qui comprend 210 employés dirigée par Shafqat Islam, Pdg et cofondateur.

Havas Media s’enrichit du contenu de NewsCred

Havas Media Belgique multiplie son expertise « Data »

Havas Media Belgique concrétise son ambition d’être l’agence media « 100% data driven ». A cette fin, John Greca intègre le département Data, Insight & Strategy (2MV) dirigé par Yves Wémers en tant que Data Manager.

John est fort de 10 ans d’expérience dans le monde digital, en agence (DigitasLBI, These Days, KBMG) et chez l’annonceur (Fnac, Mobistar et Belgacom/Proximus). Sa mission consiste à traduire les données digitales en outils d’amélioration du chiffre d’affaires au travers de la mesure de l’expérience client.

Il bénéficie de l’aide de Jessica Michotte (en charge de la gestion de la Data Management Platerform d’Havas Media Belgique : Artemis) et d’un data scientist (à l’arrivée imminente). Sophie Alderweireldt (ex-RMB et CIM) et Vanessa Sanctorum (ex-TNS et Sanoma), toutes deux Insights Experts, continueront à analyser les marques, les marchés et les consommateurs.

La mission de John et de son équipe vise à une meilleure compréhension des cycles d’achats des consommateurs et de l’influence de l’ensemble des canaux de communications sur ceux-ci. Les synergies avec toutes les entités digitales d’Havas Media Belgique (Affiperf, Socialyse et Ecselis respectivement pour le programmatic, le social media et la performance) offrent l’opportunité de qualifier les données produites par les différents canaux. Ces données sont ensuite utilisées dans les différents scénarios de « programmatic buying ».

HavasMediaBelgique_2MV

John Greca (Data Manager) : « Je suis particulièrement heureux de rejoindre Havas Media Belgique où je vois à quel point la volonté d’intégration des différents canaux et le dynamisme vont me permettre de pousser la réflexion Data encore plus loin. »

Hugues Rey (CEO Havas Media Belgique) : « Avec l’arrivée de John nous réalisons notre volonté d’intégrer les effets de l’ensemble des canaux de communications au travers du traitement des données. Cette évolution nous rapproche encore davantage des réalités business de nos clients et nous permet une réactivité accrue. »