20 trends marketers need to know for AI in 2020

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source: Emarsys

Whether you’re looking to get started with AI, expand your results from it, or fine-tune existing use cases, we scoured the net, talked to experts, and did our own research to give you the top AI trends to keep in mind over the next year.

1. Manage real-time customer interactions across channels

Our 2017 research showed that 26% of marketers planned to implement RTM more than 12 months ahead – so, around now. Look for marketing to become truly real-time, enabled by AI, as we move into 2020.

2. Improve retention and loyalty with new insights

As an overarching benefit, we also found that both business decision makers and users said AI marketing enables better customer retention. Heading into 2020, look for use cases for AI to improve and span the latter stages of the customer lifecycle. First-time to active, defecting customer win-back, and other vital campaigns will all use AI.

3. Target new audiences for acquisition

Artificial intelligence can already predict how likely individuals are to convert on certain offers (especially people already in your database). As self-learning algorithms gain experience, they will evolve to be able to proactively identify new audiences across social media and target them.

4. Use advanced and predictive analytics

Predictive analytics leverages data mining, data modeling, and statistical models to make predictions about future outcomes. Historical/behavioral data sets rules in place which algorithms can then use to determine likely user responses before they actually happen.

Coupled with AI, predictive analytics identifies trends and launches campaigns likely to inspire action. Proactive marketing depends on predictive analytics – and predictive analytics has arguably the most utility and potential among any AI-related technologies today.

5. Personalize content, recommendations, and offers

Aside from its ability to scale and automate almost everything you’re doing, the bread and butter of AI is its ability to personalize content at the right time for every individual. More than half of marketers using AI are using it for this purpose, so look for this number to spike in 2020.

6. Send marketing messages at the best time

Send Time Optimization is a dynamic technology which uses a Bayesian Bandit model in order to identify the optimal time for emails to be sent for each contact – not segments, not groups, but individuals.

optimal time for emails to be sent

Timing will become a more central pillar to customer engagement in 2020.

7. Make marketing teams more effective and efficient

Efficiency gains are the #1 “internal” benefit for marketing organizations.

Our research shows that 96% of AI “experts” (those brands which are already implementing and performing with AI) and 90% of both “opportunists” and “novices” (those ramping up with AI) say AI makes their team more efficient. AI saves time, automates menial tasks, and performs data-intensive work better than humans can, anyways.

8. Enable voice-assisted search

30% of web browsing and searches will be done without a screen by 2020 (Gartner). Auditory technologies like Amazon Echo, Siri, and others can recognize spoken language and syntax, derive meaning, and not only deliver, but personalize, results. By 2020, 7 billion devices will have voice-powered assistants. And they’re getting better. According to Gartner, the voice-first revolution will gain prominence in no time.

9. Improve sales processes

By 2020, 30% of global companies will be using AI in at least one sales process.

As an added benefit, AI algorithms are getting better at predicting revenue for the next quarter, along with CLV and a host of other sales-related metrics. This is the future of AI.

10. Revenue gains

When leveraged across the organization within an end-to-end platform, AI predicts and drive revenue. By 2020, businesses than leverage AI to power customer insights could make $1.2 trillion more than their comparatively less-well informed peers!

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Quelles tendances et perspectives d’évolution en banque de détail ? (Source: Madyness)

 Comments
PAR COLOMBE N’ZORÉ, HÉLÈNA BIGOT, CLÉMENT TANGUY – 06 NOVEMBRE 2019 / 21H00

Aurexia analyse les grandes tendances en matière d’évolution du modèle opérationnel de la banque de détail à l’heure de l’Open Banking et de l’ouverture des services bancaires, dans un contexte où les taux négatifs menacent les marges

Évolution des usages et des offres bancaires, ouverture des services de paiement grâce à la DSP2, foisonnement d’initiatives des fintechs et dynamisme des néo-banques… Le secteur de la banque de détail a de beaux défis à relever.

Evolution des usages, évolution des offres

Depuis plus d’une décennie, les banques traditionnelles investissent dans la digitalisation des parcours clients et outils. Ces grands projets de transformation digitale ont été motivés par plusieurs facteurs : l’évolution des usages clients, l’arrivée des banques en ligne adossées à de grands groupes et plus récemment la percée des néo-banques. Aujourd’hui, l’écart en matière d’offre et d’expérience client entre les banques traditionnelles et les néo-banques se réduit fortement. Une étude de D-Rating datant de juillet 2019 classe même BNP Paribas comme la 2ème banque avec la meilleure proposition digitale parmi un top 5 occupé par 4 néo-banques (Orange Bank, N26, Boursorama Banque, Hello Bank !).

source: https://www.maddyness.com/2019/11/06/quelles-tendances-et-perspectives-devolution-en-banque-de-detail/

La digitalisation des parcours clients n’étant plus un élément différenciant, les enjeux portent maintenant sur l’innovation des usages et la valeur client perçue. L’innovation doit permettre au client d’obtenir de l’autonomie dans ses tâches quotidiennes en simplifiant ses démarches et de bénéficier de conseils personnalisés. Les clients veulent avoir accès aux services bancaires aussi facilement qu’ils le peuvent avec des applications de type Uber, Spotify ou Deliveroo.

Comment augmenter l’autonomie et faciliter les démarches clients ?

  • En simplifiant le parcours client et en le rendant complètement intuitif. Par exemple, sur le marché des Pros et des Entreprises, Manager One se distingue sur une expérience client améliorée dans la gestion sur mesure des comptes cash des flottes de cartes bancaires, des notes de frais ou encore de la gestion du versement de salaires
  • En apportant de l’innovation au niveau des offres et des services. C’est le cas par exemple de l’acte de paiement: Le “Pay by Transfer” est une évolution majeure d’usage à venir. Pour un règlement en ligne, plus besoin de carte bancaire ; l’acheteur pourra directement sélectionner, parmi ses différents comptes bancaires, celui avec lequel il souhaite régler son achat.

Comment augmenter la personnalisation du conseil ? Plusieurs éléments permettent d’y parvenir

  • L’usage de différents algorithmes d’intelligence artificielle (machine learning, deep learning…),
  • Une meilleure exploitation de la donnée (« data management »),
  • Le développement des interfaces de programmation (API)

L’exemple du Crédit Agricole avec son outil Trajectoire Patrimoine, dédié à la clientèle des particuliers, illustre bien cette tendance à la personnalisation. Les promesses de l’outil ressemblent à celles qui pourraient être faites au sein d’une banque privée : une approche globale et dynamique du patrimoine client incluant épargne bancaire, assurances, immobilier, fiscalité, transmission. L’outil permet au client d’explorer et visualiser année après année les différents scénarios possibles pour atteindre ses objectifs ou réaliser ses projets de vie.

Celui également de la banque australienne CommBank est assez probant. Elle met à disposition des clients utilisateurs de son application mobile, un “coach” de gestion d’argent. Au moment où un revenu exceptionnel arrive sur le compte en banque, le coach formule des recommandations de gestion de cet argent : épargne, remboursement de crédit… Ce principe reste limité à un cas de revenu exceptionnel par an mais il montre déjà le type de personnalisation auquel l’on peut aboutir dans l’usage des services bancaires.

Pour proposer des services à la carte ou « Bank as a service », les banques ont deux angles de réflexions possibles

La première possibilité est de proposer à des segments de clients précis un bouquet d’offres et de services extra-bancaires au moment de l’entrée en relation et lors la souscription. Cette tendance est par exemple constatée pour le segment des entrepreneurs, où un écosystème de services ou d’acteurs vont au-delà de l’offre classique de gestion de compte (formations à la création d’entreprise, dépôt en ligne du capital social, aide à la levée de fonds, …)

Une autre possibilité consiste à proposer un service à la carte, instantané qui répond à un seul besoin, à un moment précis. Par exemple, au moment de l’achat d’un meuble, si le client paye via son téléphone ou un autre objet connecté, un service de “micro-crédit” pourrait lui être proposé, le client ayant le choix ou non de s’en servir. Ce type de service, couplé au développement d’objets connectés (montre, bague, bracelet comme c’est le cas aux Pays-Bas) donne une perspective des futurs usages bancaires.

La première orientation a pour avantage de montrer l’exhaustivité des services dès l’entrée en relation et donc de mettre en avant de potentiels avantages concurrentiels pour faciliter la conquête. L’avantage de la seconde se trouve dans l’adaptation du service au besoin du client en direct, celui-ci n’ayant pas besoin de se projeter dans ses potentiels besoins à venir lors de la souscription. Cela devrait permettre un taux de souscription bien plus élevé et une fidélisation accrue

Ces deux principes existent déjà dans le secteur assurantiel avec le principe d’assurance instantanée qui permet d’activer l’assurance d’un objet uniquement lorsque que le client s’en sert (« Pay as you drive » pour l’assurance auto) et le principe de « One Stop Shopping » proposé par l’assurtech +Simple qui permet aux PME/TPE de choisir à la carte les domaines sur lesquels ils souhaitent se couvrir. Cependant, ces principes peinent à séduire les clients. Les assureurs traditionnels sont freinés par les coûts de sinistre et de gestion ; des start-up comme Valoo ou Trov ont cessé cette activité, faute de clients.

Le secteur bancaire semble plus mature pour proposer des services de « banque à la carte ». Contrairement à l’assurance, les services bancaires font partie du quotidien, les besoins sont donc plus immédiats et récurrents et s’adaptent bien à ce principe. L’usage à bon escient des données internes et externes à l’établissement est également un élément en faveur de l’émergence de la banque à la carte.

Le succès de ces initiatives est néanmoins fortement corrélé à l’adoption en masse par les bancarisés. En effet, l’échec récent de l’offre à la carte de la néo-banque anglaise Monzo indique que, même si ces principes sont séduisants, les banques devront mener une réflexion accrue pour résoudre l’équation “besoin client – ancrage des usages – rentabilité”. Monzo cherche à rebondir en reconstruisant son offre de zéro, une stratégie que seul un « core banking system » ouvert peut permettre. Les API et les systèmes ouverts sur base de micro-services ont l’avantage de pouvoir limiter fortement les échecs commerciaux.

Open Banking et API

Le concept d’Open Banking repose sur l’ouverture des systèmes d’informations des banques et le partage de leurs données de paiement clients, avec le consentement de ces derniers, à des acteurs tiers. Cette demande de partage de données client est quant à elle exigée par la Directive des Services de Paiement (DSP2) et est facilitée par l’utilisation d’interfaces de programmation (les API).

De nouveaux acteurs profitent de cette ouverture pour se différencier des banques classiques en apportant de nouveaux services à leurs usagers. C’est le cas des agrégateurs de comptes comme Bankin’, Linxo, ou encore Budgea, qui ont une activité intégralement basée sur l’exploitation des données clients des banques. Ils se démarquent des établissements classiques, car en plus de proposer les mêmes services que ces derniers (catégorisation des dépenses, système d’alerte en cas de franchissement d’un certain seuil de dépenses…), vont plus loin dans la gestion budgétaire. Ainsi, grâce à l’étude approfondie des données de paiement clients, les agrégateurs sont capables d’identifier, grâce à l’utilisation d’algorithmes, des placements et investissements adaptés à la situation des clients.

Stripe par exemple, qui initialement était un spécialiste de paiement pour les PME, se diversifie en proposant des solutions de crédits à ses clients. Grâce à une API, Stripe analyse les données d’encaissement de ses clients, et leurs proposent des avances de trésorerie pouvant aller jusqu’à 20 000 euros. Younited Crédit reproduit le même schéma sur le marché des particuliers. Par le biais d’un agrégateur connecté aux établissements bancaires et à une technologie de pointe qui sert à analyser efficacement les pièces justificatives des clients, la fintech est en mesure de donner sous 24 heures, une réponse ferme et définitive à ses clients pour une demande de crédit consommation.

L’ère de l’Open Banking s’installe progressivement : la concurrence entre banques traditionnelles, néo-banques et fintechs modifie le paysage bancaire et offre plus de choix et de services aux clients.

Trouver le bon équilibre entre mise en conformité et activité commerciale : le rôle du régulateur

La pression réglementaire est omniprésente en banque de détail : les régulateurs portent particulièrement leur attention sur les nouvelles initiatives digitales, la lutte contre le blanchiment et la protection des investisseurs. De manière presque paradoxale, ils prennent pourtant des dispositions favorisant de plus en plus l’ouverture à des services innovants et à des acteurs non bancaires. C’est par exemple le cas, comme vu précédemment, avec la DSP2 : l’objectif est de stimuler l’innovation et le développement sur le marché européen, en encourageant la concurrence, en réduisant les coûts finaux et, bien sûr, en renforçant la sécurité des paiements. Au final, la protection des clients est ainsi mieux assurée. Pour autant, davantage de failles en matière de KYC ou phishing sont exploitables par les fraudeurs.

Alors que les acteurs non bancaires attendaient avec impatience l’échéance du 14 Septembre 2019, date à laquelle les banques devaient avoir mis en place les procédures d’authentification forte, le régulateur français a dû reporter cette exigence d’un délai supplémentaire allant de 18 à 36 mois. C’est le cas également pour d’autres pays européens. En effet, les travaux informatiques qu’imposent la Directive sont assez significatifs et interviennent dans une période où la mise en conformité sur d’autres sujets (MIF 2, DDA) n’est pas totalement absorbée.

En France, une preuve supplémentaire du rôle de catalyseur du régulateur se voit dans l’action du pôle ACPR-FinTech Innovation, équipe de l’ACPR dédiée aux Fintech et à l’innovation financière. Depuis 2016, elle fournit un accompagnement spécifique aux projets innovants pour bien appréhender le couple opportunités technologiques / exigences réglementaires, les statuts applicables aux activités envisagées et préparer le chemin vers un agrément ou une autorisation. L’ACPR a ainsi piloté un groupe de place qui s’est réuni au printemps dernier sur le sujet de l’entrée en relation à distance et les obligations liées à la connaissance client. L’enjeu est de faciliter les démarches des prospects et clients tout en assurant un niveau de sécurité maximum dans la lutte antiblanchiment et le financement du terrorisme, en lien avec la 5ème directive européenne sur ce sujet. Les conclusions de ce groupe de place sont attendues pour début 2020 et devraient permettre aux banques traditionnelles et aux banques en ligne de pouvoir fluidifier davantage leurs parcours clients d’entrée en relation en ligne en étant tout à fait conformes aux exigences réglementaires.

Colombe N’zoré, Hélèna Bigot, Clément Tanguy pour Aurexia.

Augmented Reality Apps Market to have explosive CAGR of +55% by 2025

Augmented Reality Apps Market

This “Augmented Reality Apps Market 2019-2025” report provides an assessment of market definition along with the identification of topmost prominent key players.

Augmented reality (AR) has long sounded like a wild future-oriented concept, but the technology has been around for years. AR is about creating a composite view that complements the real world by nesting computer-generated images overviews for reality. Augmented Reality Apps range from interactive map overlays and virtual showrooms to massive multiplayer competitions.

Why a digital world needs physical retail ! (source: e consultancy)

There’s no question that digital has disrupted shopper behaviour at a fundamental level and seismic scale; so much so that many shoppers no longer see digital channels as ‘digital’ – they just ‘shop’.

But as retailers strain to keep up with the blistering pace of technology, the role of physical stores and real-world retail experiences has become more important than ever.

In 2019, physical retailers are re-examining what they ‘sell’: a focus not solely on goods and one-dimensional transactions, but a space in which to transact in experiences and brand building.

source: https://econsultancy.com/ecommerce-why-a-digital-world-needs-physical-retail-stores/?cmpid=ECON-PULSE-REG-EMEAUS-061119&utm_medium=email&utm_source=newsletter&utm_campaign=ECON-PULSE-REG-EMEAUS-061119

From showroom to brand-activation environment

In the early days of ecommerce, physical stores were seen as ‘showrooms’; victims of a new ‘ROPO’ (research offline, purchase online) behaviour. But in a world of discounters and competitive pricing, it’s not just goods that physical retailers are showcasing.

Stores are no longer ‘physical real estate’ in which to house products but spaces where brands can transact in experiences, delivered through innovative shopper marketing and experiential. Suffice to say, executed well, this can indeed drive sales as part of a wider retailer strategy.

Take Nestlé’s iconic Quality Street brand, for instance. Christmas is a time when standing out is hard, and much confectionery is effectively commoditised and sold on deal at the behest of retailers. But Quality Street’s ‘pick and mix’ stations at John Lewis, along with brand activations such as personalised tins at Sainsbury’s, helped the brand to achieve bumper festive sales, by retailing genuine brand experiences.

John Lewis & Partners

@jlandpartners

It’s back! 🙌 On September 26th, @QualityStreet pick and mix is returning to 17 stores, and this time we’re adding a new exclusive sweet named the ‘Crispy Truffle Bite’, that you can choose alongside the 12 classics 🍬

For more information, click here > https://jland.partners/Quality 

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And it’s not just for brands: retailers too have the chance to build their brand through experience retail.  Earlier in 2019, U.S. retailer Macy’s launched STORY at Macy’s, a ‘narrative-driven retail concept’ that invites shoppers to explore emerging brands and products in a space that is themed and changed regularly.

Not only does this incentivise repeat footfall due to the evolving nature of the space, referred to as a ‘living, shoppable magazine’, but it provides shoppers with a rewarding and curated shopping experience that, traditionally, is being driven by innovations online and through e-commerce.

Let’s get physical: the thrill of (re)discovery

Digital retailers continue to focus on ever-optimising their ecommerce platforms, in a continued drive for increased efficiency and reduced friction.  But this efficiency comes at the expense of experience. Many digital platforms are leaders in serving shoppers what they want, but the joy of discovery has been lost as a result.

As shoppers, we’re being conditioned to prioritise delivery over discovery.  Physical presence is important for brands and their retailers, acting not only as visual prompts that help to reinforce and build memory structures, but as opportunities for shoppers to ‘discover’ and interact with brands, ironically, in a far less transactional fashion.

Don’t get me wrong: shoppers value the ease, speed and convenience that ecommerce inherently brings. Our expectations are raised, and fulfilment is about shopper satisfaction, as much as it is about logistics.  But as we’re served more and more tailored digital shopper journeys, the ability to step outside of that and rediscover the joy of browsing, is vital now, more than ever.

Rural retail: are brands and retailers able to meet the physical needs of more remote shoppers?

Whilst residents of towns and villages may feel neglected at the lack of physical retailer presence in these areas, the situation is inherently more complex.  Online retail offers significant cost savings and efficiencies that physical retail cannot: maintaining a physical presence in every town is simply not commercially viable.

Conversely, smart retailers have an opportunity to circumvent this and use this to their advantage.  The rise of touring or pop-up experiences – think Amazon’s ‘Treasure Truck’ – can be used to deliver physical experiences in areas where residents may not expect it: a strong opportunity to deliver a branded experience and build affinity with local shoppers.

Of course, this is a challenge of scale.  But with the retail landscape continuing to evolve so rapidly, routes to market – and therefore, shoppers – is becoming more interesting than ever.

TV’s cultural resonance: Ignoring TV is a strange choice for a big brand (source: Mark Ritson)

If you have a big budget and are making long-form video ads, it makes little sense to leave the most effective medium out of the mix, as Gap has done by rejecting TV for its Christmas campaign.

’Tis almost the season to be jolly. And with just seven weeks to go before Christmas the inevitable flood of festive advertising is starting to creep out.

Traditionally, Gap was always one of those perennial Christmas campaigns. An attractive bunch of multicultural dancers would adorn themselves with a rainbow of Gap’s winter clothing and dance to one festive jingle or another. And somewhere between a polo neck and tank top the American fashion brand would cement its place in many an Americans’ Christmas planning.

source: https://www.marketingweek.com/mark-ritson-ignoring-tv-strange-choice-big-brand/?cmpid=em~newsletter~breaking_news~n~n&utm_medium=em&utm_source=newsletter&utm_campaign=breaking_news&eid=9863085&sid=MW0001&adg=DA3A874D-3239-4B0A-9D8B-F7C2671A8E93

This year the fashion retailer has outdone itself with a splendidly emotional spot from New York agency Johannes Leonardo. A young boy and his mother trace the seasons with the help of an ancient Gap hoodie and a swelling orchestral soundtrack. There might not be anything new or particularly special about the minute-long spot, ‘Gift the Thought’, but the tinkling pianos and emotional pay-off are classic brand-building fare.

“We wanted to create something special and unique that tugs at the heartstrings,” Gap’s new chief marketing officer Alegra O’Hare explained to AdAge last week. “We’ve been there all along, we have this range of products that centre around the thought,” says O’Hare. “It’s a fresh way of approaching it that’s more meaningful to the people that need to choose gifts.”

The one exception to the tried and tested formula, however, is the media plan. Despite increasing its Christmas advertising budget this year, the brand will not be buying any TV for its festive campaign. Instead Gap’s in-house media team will place the ad using Gap’s social channels, across YouTube and via digital video takeovers on Hulu, Vevo and Facebook Watch.

The focus on digital media makes a lot of sense given Gap’s renewed focus on recruiting a younger demographic back into its stores. The brand’s DNA is – quite literally – found in the difference between the younger generation and the old.

But the absence of any TV seems, well, a little petty. Despite the recurring charts passed around on social media demonstrating the “catastrophic” decline in TV audiences, the less sensational data continues to confirm that TV advertising remains a remarkable media option for those American brands that can afford it.

With a monthly reach of 92% of the American population, the average US TV ad campaign achieves 1.8 billion views. And with 89% of the audience watching it live (and that stat carries over to the 18-34 year old demographic too, by the way) it’s odd that Gap would not include TV in their seasonal mix.

TV’s cultural resonance

Even if the company is singularly focused on younger shoppers, TV remains a good investment. Multiscreen TV still reaches more millennials than YouTube, Facebook, Snapchat and Instagram combined, according to Comscore

And what makes TV’s omission even more odd is that O’Hare has made it very clear that she is not a member of the bottom-of-the-funnel, last-click-attribution, performance-marketing crew that took such a negative toll on brand-building in recent years.

Last year, while still at Adidas, O’Hare stated that marketing’s role was “to create in the long-term a cultural brand, not just to communicate and sell in the short term”. This single factor, O’Hare believes, “will dictate which brands and companies survive and thrive”.

So why no TV?

It seems strange given the brand’s scale, the CMO’s focus on long-term cultural brand-building and her agency’s focus on medium-form video as the ultimate emotional medium. And with Gap being a brand build around diversity and inclusion, it just seems weird that it would go so far out of its way to avoid one of the key channels for video delivery.

TV ads would have driven up the ‘cultural imprinting’ concept that Gap’s CMO seems so keen to achieve.

I’m not suggesting TV is a superior option to the digital channels that Gap is investing in. The company certainly should not have swung all its money away from Facebook Now or YouTube and onto NBC and CBS. But what does not make sense is deliberately and very overtly absenting TV from the mix.

Again, let me make it doubly clear that I am not suggesting that Gap should have spent all its money on TV, because someone with a D-word in their title is still going to accuse me of being out of touch, biased towards TV and against digital channels. I’m suggesting that a bit of TV to compliment the digital video would have made perfect sense.

It would have enabled Gap to launch its new ad with a lot more cultural resonance and traction into other media – especially owned digital channels. John Lewis ran its Elton John ad sparingly last Christmas but picked up enormous reach via news media coverage, social media reaction and YouTube destination viewing, which surged past 10 million views.

TV ads would have driven up the “cultural imprinting” concept that Gap’s CMO seems so keen to achieve. An ad on your phone makes you think you’re being targeted with this ad; a TV ad on NBC during Saturday Night Live makes me think everyone I know is seeing the same message.

And, according to almost every major econometric study of multichannel advertising ever completed, the addition of TV not only helps deliver greater overall campaign effectiveness, it delivers the best catalytic impact of them all. Especially on surrounding digital media.

Again, I am not saying ‘why not spend your budget on TV ads?’. I am asking why not spend part of it there? If you invest in pretty much every form of video delivery system in America, why leave out TV?

This crazy media decade we have all lived through has seen insane changes in the nature of the marketing ecosystem. But if there are three big lessons to emerge from this strange period of programmatic and in-housing that ends a couple of weeks after Christmas, they are:

  1. There is no superior form of advertising media because they all depend on the strategic precursors.
  2. There appears to be significant evidence in support of adding channels to the mix rather than picking a single, impossible champion, because 1+1 usually delivers 3 in effectiveness terms.
  3. Whatever marketing mavens might have been predicting, TV advertising remains – at least for now – a singularly effective medium for big brands.

And therein lies the key insight for the 2020s, which await us around the corner of next month. How about we stop celebrating the media we aren’t using and open our minds to all the possible options, in the fervent belief that diversity and open-mindedness aren’t just great objectives for a marketing department, they are wonderful parameters for decent marketing communications too.

L’impact de l’intelligence artificielle dans le retail (source: Octopeek – BDM)

Flavien Chantrel / Publié le 5 novembre 2019 à 09h34

 

Une étude menée par Octopeek s’intéresse à la relation que les retailers et décideurs du e-commerce ont avec l’intelligence artificielle. Celle-ci est de plus en plus jugée indispensable.
Les liens sont de plus en plus forts entre e-commerçants et IA. Source : Octopeek.

Il devient difficile d’envisager un service en ligne sans intelligence artificielle, à l’heure où les données sont utilisées pour personnaliser les expériences, s’adresser au mieux aux populations cibles et prévoir au mieux leurs comportements. Le retail et plus globalement le e-commerce sont en première ligne quand on s’intéresse à cette problématique. Octopeek, agence spécialisée en IA & Big data, a mené une enquête auprès de 112 décideurs évoluant dans le secteur du retail pour comprendre le rapport qu’ils entretenaient avec l’intelligence artificielle.

Une problématique bien intégrée

Le déploiement de l’IA dans les solutions e-commerce est quelque chose de déjà bien intégré par les entreprises : 51% travaillent déjà activement dessus, quand 41% y réfléchissent ou commencent leurs efforts. La question de son intérêt, elle, ne fait même pas débat. 66,7% la jugent indispensables, 18,5% très utile, et 14,8% utile. Aucun le juge inutile.

Le prédictif, objectif principal

Parmi les objectifs principaux recherchés par les professionnels du retail, l’intelligence artificielle doit servir leur stratégie de développement du prédictif en premier lieu, pour 61% d’entre eux. La segmentation pour personnaliser les messages suit (50%), devant la modélisation des comportements d’achat (46%) et la gestion des bases de la data clients (56%).

Quand on leur demande plus en détails où est la valeur ajoutée de l’Intelligence Artificielle dans l’amélioration de la performance, le constat est le même : le prédictif pour les ventes arrive en tête, que ce soit pour la prévision des ventes et la gestion des stocks grâce à la data, la personnalisation des campagnes ou la compréhension du comportement des internautes. Suivent l’automatisation de la relation client et l’analyse et la veille de la concurrence.

L’IA, pour gagner du temps et de la performance

Parmi les avantages de l’IA, plusieurs font l’unanimité. C’est le cas du temps gagné par les équipes (93%), des analyses prédictives plus fines et performantes(86%), un avantage concurrentiel (82%) à sa contribution dans l’augmentation du CA, bien sur (82%). Moins d’un sur deux pense en revanche qu’elle va déshumaniser les relations avec les clients.

La formation et le manque de compétences, principaux freins identifiés

Enfin, du côté des freins, les deux principaux sont centrés sur les équipes en elles-mêmes. D’un côté, il faut les former pour leur permettre de monter en compétences (79%). De l’autre, il manque justement des compétences en interne pour permettra la mise en place de solutions adaptées (75%). Arrivent ensuite la difficulté technique d’intégration dans les systèmes d’information déjà existants (57%), et les longs délais de configuration (57%). Vu l’enthousiasme général relevé sur les premières questions, il y a des chances que ces freins soient levés rapidement.